多个悖论的管理

科技创新对于企业创造和维持竞争优势,提高生产力效率,贡献经济增长有着本质的重要性。当然,对经济学家、学者和政治家而言,这是轻而易举的话。但对于在第一线奋斗的管理者们,经济理论对帮助他们达到账本底线(Bottom Line)到底有什么实际用途呢? 在10月和11、12月合刊的《21世纪商业评论》中,我们探讨了中国国家创新系统的问题和前景。我们了解到,在公司层面和政府层面上,对团体与机构相互关系的结构而作出的决策,是如何决定经济中科技和创新的流动。在2005年1月刊的文章中,我们探讨了中国企业是否愿意发展创新能力和"科技领导力"(关于建立创新能力,答案是肯定的,尽管中国企业并不需要在每个行业都要领先才能成功)。1月的文章也检讨了当下众多中国企业的两个主要的科技发展战略。第一个战略是"暴富"("Big Bang")战略——通过购买国外公司(通常是在走下坡路的著名公司),企业马上获得通向产品和流程技术、有名气的品牌以及销售渠道的路径。对"暴富"战略身体力行的有联想(收购IBM的个人电脑业务),与上海汽车(收购韩国双龙汽车)。另外一个战略是建立有机的、企业内部的研发和创新能力,然后用这些技能去同时吸收和改善在市场上买得的或通过授权而获得的技术,以求提供独家的新科技组合与解决办法。奉行这个战略的企业有华为(它与当今科技领袖IBM、三星和丰田的传统路径一致)。无论选择哪一个战略,企业都要面对一个同样的问题:他们怎么样管理持续的科技创新过程以保证商业上的成功?在本期的《21世纪商业评论》,我们将展开一个为期三期的、关于如何管理科技创新的专题系列。作为第一部分,本文将从第一线管理者的角度,探讨科技创新过程的根本特征,并为以后的两部分讨论——如何管理组织变化,以及如何管理研发和创新过程中的"人性"打下基础。在这个专题系列里,我们将同时使用理论和例子,尝试洞悉如何管理创新过程,及如何通过这个过程带来持续竞争优势方面的关键观点。作为开头,我们将追溯管理创新的知识根源,我们会发现,很多关于如何管理科技创新的最好和最根本的见解其实在170多前,就已经被一些最早期的工业制造领导者所发现。