“温情套餐”的前与后——蓝天航油实施“BPR”的行与悟

BPR,即“业务流程重整”,这一从国外引进的先进管理理念以流程增值为主导,目的是优化流程,降低成本,改善质量和服务,提升企业的核心竞争力。在BPR发源地美国,有70%企业已经实施BPR,因其涉及岗位和人员的变动带来的高风险性,BPR失败的例子在很多中外大企业中俯拾皆是,一直成为很多企业不敢冒然涉及的禁区。只用4年时间,蓝天航油在岗员工从1998年合资之初的1099人减少到2004年底的584人。2004年,蓝天航油加油量突破百万吨历史新高,人均劳产率、吨油付现成本等体现企业竞争力的关键指标在国内同行中已经跃居于领先水平。在2003年,由国际著名航煤专业机构美国ARMBRUST举办的全球50家最佳航煤销售商的评选中,“蓝天航油”,这个来自中国的企业,名列第三十五位,跃居中国排名最高的航油供应企业。着眼于长远,着力于现实,蓝天航油在改革中选择了BPR。通过BPR项目推进,扁平化管理的完成、HSE(安全、健康、环保)理念的构建、ISO9000的规范运作,蓝天航油的安全和服务记录稳步提升,控制风险能力明显增强,已经建立起与客户良好沟通和稳定合作的和谐服务体系,正在朝着成为客户首选伙伴的目标稳步迈进。蓝天航油BPR改革为什么能实现公司、股东、员工三赢局面?蓝天总经理王谊一语道破:这是因为我们明确了专注航油业务,实现低成本战略,在运行中,选择合适的标杆,树立新的企业文化,控制运行风险,实现股东、员工、企业、社会的多赢。全体蓝天员工有决心面对变革,有信心应对变革,有很强的承受力。