摘要
2000年，联合利华的管理层对越来越多的品牌深感头疼。因此宣布了一个为期五年的“增长之路”（Path to Growth）计划，来清理公司的1200多个品牌。在随后的三年中，联合利华出售了100多个业务单元。今天，联合利华拥有12个品牌，它们共带来了12．7亿美元的销售额。标准化和产品的优化组合提高了公司的边际利润，使之达到了15％，而1999年则只有11．2％。但到了2003年，这个计划遭遇了困难。一线产品的增长率由5．4％降低到4％以下。诸如低卡路里食品等新产品的销售减缩，联合利华好像被竞争对手超过一大截。
出处
《商学院》
2006年第12期13-13,共1页
Business Management Review
