摘要
在发展社会主义市场经济中,建设企业大集团是发挥国有企业主导作用,坚持公有制为主体的必然要求。从当今世界经济发展来看,企业大集团的影响举足轻重。如位列世界500强的日本三菱商社、韩国大宇集团等,年销售额均达千亿美元以上,它们拥有的子公司遍布世界各地,渗透到世界经济的各个领域,超过了一些中等国家的国内生产总值,凭借其雄厚的实力,已成为当今世界经济发展的一股主导力量,对世界经济的各个方面产生举足轻重的影响。企业大集团的多少,还往往体现一个国家的经济实力。然而在500家世在发展社会主义市场经济中,建设企业大集团是发挥国有企业主导作用,坚持公有制为主体的必然要求。从当今世界经济发展来看,企业大集团的影响举足轻重。如位列世界500强的日本三菱商社、韩国大宇集团等,年销售额均达千亿美元以上,它们拥有的子公司遍布世界各地,渗透到世界经济的各个领域,超过了一些中等国家的国内生产总值,凭借其雄厚的实力,已成为当今世界经济发展的一股主导力量,对世界经济的各个方面产生举足轻重的影响。企业大集团的多少,还往往体现一个国家的经济实力。然而在500家世界级企业大集团中,我国目前还只有3家。我国国民经济和社会发展'九五'计划和2010年远景目标纲要里,已把抓好1000户重点企业和企业集团作为壮大国有经济的重大举措。我国的经济要发展,要实现经济体制和经济增长方式的转变,一个重要的举措,就是要建成一大批有相当规模和相当实力的大型企业集团。国有企业是我国国民经济的支柱,也是支持改革开放,促进经济发展和保证社会稳定的基本力量。在多种经济成份迅速发展的情况下,国有企业,特别是国有企业大集团,在国民经济中仍然具有绝对优势,它掌握着国家经济命脉,承担着国家财政收入的主要任务。因此,坚持以公有制为主体必须由国有企业大集团来支撑。随着国际资本普遍看好中国市场,国有企业将面临着更为严竣的竞争。从1997年开始,上海建工集团将进入新一轮发展时期,集团已经确定到2000年要实现综合营业额300亿元的目标。抓住新一轮发展的机遇,加快经济增长方式的转变,尽快壮大集团的规模,增强集团的实力无疑是放在我们肩上不可推卸的责任,也是摆在我们面前的一个重大课题。纵观国际上企业大集团的发展轨迹,一般都具有跨国经营、规模经营、多元经营、资产经营的基本特征,而其中资产经营是核心。就是说通过资产经营,迅速发展壮大,以实现跨国、多元和规模经营。资产经营是现代市场经济的产物,是比生产经营更为高级的经营方式,已成为当今企业经营的一种主要发展模式。可以说,国际上企业大集团的发展历史,就是资产经营的历史,尤其是一些发展中国家的一些企业,更是靠了资产经营,才迅速跻身于世界级企业大集团的行列。因此,资产经营是迅速扩大企业规模的必由之路。近三年来,我们建工集团在适应社会主义市场经济体制转变的实践中,也越来越体会到资产经营和生产经营更好结合、齐头并进的必要性。因为市场的开放性要求扩大资源的时空范围,市场的效益原则要求资源配置向提高经济的整体效益方向调整,这就必然要求突破存量结构的瓶颈,盘活资产存量,让资本进入市场,在流动与交换中实现保值增值和优化配置。把握这一趋势,及时开展资产经营,既是适应经济体制转变的需要,也是促进建工集团经济增长方式转变的重要措施。通过开展资产经营,将对产业结构的调整,经营规模的扩张,融资能力的增强,无形资产的增长起极大的推动作用,从而加强产业资本与金融资本的结合,使集团资产呈几何级数增长。根据国际上企业大集团发展的经验和建工集团的实际情况,我以为我们集团在实施资产经营中必须把握好三个方面的重点:1、盘活资产存量,加快资本积累的速度建工集团的国有资产目前绝大部分仍以凝固的实物形态存在着,这就必须把凝固的资产盘活,即通过资产经营,存量转换,加快资本积累的速度。近年来,集团在开发土地资源,盘活存量资产上,通过批租、自行开发、联建等多种途径,共利用开发地块19块、280多亩,约占集团土地总量的6.5%,预计可增加资本近20亿元,可降低资产负债率近20个百分点。目前还有10块约100亩土地有待置换、开发或'变现'。前几年,集团在盘活土地存量资产上,利用地租级差,积累了一些资本。但是从集团的总体情况看,现有的资产组合上仍存在两大问题,一是重复分散,二是闲置浪费。多年来,由于传统体制的影响以及各自追求企业利益和自成体系的冲动,造成了'小而全'重复建设,以致有相当部分资产闲置,相当部分生产能力浪费。因此,搞好资产经营,立足点首先还是要放在充分发挥现有资产作用、盘活资产存量基础上。一部分资产通过重组,使存量资产增值,变负效益为正效益;一部分资产通过转让'变现',使帐面资产向货币资产转化,即存量资产的价值货币化,从而促进资产流动性的增强和资产效益的提高,加快积累资本,投入新的经济增长点。2、寻求与金融资本结合的途径,不断提高融资能力产业资本和金融资本的结合,是市场经济发展到较高阶段的必然要求。在建设企业大集团的过程中,关键在于寻求产业资本与金融资本结合的途径,并赋予新的内容,不断扩大对外筹资的渠道,以满足企业日益增长的资金要求。在努力发展'银企'全面合作的关系中,要尽可能探索运用灵活多样的融资工具和融资方式,以提高集团的融资能力。一是'银企'相互参股。《公司法》的实施,使股份制成为包括商业银行在内的一些企业基本的产权形式,因而,在商业银行与企业双方产权清楚的条件下,相互参股是一种趋势。企业发展需要大量资金,向商业银行投资,参与金融企业的管理,就可获得稳定、全面、及时、有效的金融服务。商业银行为了减少信贷风险,保证资金安全,也愿意对有经济实力的企业注入资金或参与投资,提高资金的使用效益。'银企'单向或交叉持股的联合方法将成为'银企'联合的一个重要形式。我们集团在华夏银行中占有股份,就是这方面的一种尝试。前不久,我们与建设银行的合作则是'银企合作'的又一种渠道。二是'买壳'上市经营或'借壳'上市经营。上市经营是指将资产进行整合重组,对外公开招募股本,在证券市场上市交易,使企业进入资本市场的有效通道,通过证券市场源源不断筹集资本。这是资产经营中融资的一种重要方式。企业上市,可以公开发行股票直接上市,也可以'买壳'或'借壳'等形式间接上市。'借壳'上市和'买壳'上市有所不同,'买壳'上市是企业通过购买一家上市公司(通常为空壳公司),然后再注入自身业务,使其无需正式申请而获得上市资格。而'借壳'上市,则是集团总公司通过'借'而不通过'买',先以其下属的部分资产改造后上市,然后再将其它资产注入上市公司,以获得整个集团公司上市的效果。建工集团若'买壳'上市,宜选择股权集中,资产值与市值较小,成交量长期低下,但财务往来清晰,帐目清楚,业务简单,负债小而资产灵活性(变现性)强,与自身业务衔接较紧的企业。企业经营得好,注资和分拆上市时通过溢价还可得到较高的回报。三是从事证券、保险、股票、期货、债券等交易。比如银行信用与商业信用结合,发展建工集团与其它集团间的商业信用往来;由银行代理建工集团发行短期融资券,或由'银企'双方签订信用额度协议,在规定的信用额度内,由集团向外部发行债券筹措长、短期资金,扩大集团的市场筹措资金的能力。通过发展'职工持股会',以及增资配股,吸收职工资金,也是融资的一种有效途径。我们建工集团在第三层次改革中,七家改制的建筑工程有限公司,共投入法人股本金5904万元,吸收了'职工持股会'资金3276万元,聚合形成了9180万元的总股本金规模。由于国有企业法人股占其中的64.31%,这就把企业利益与职工利益紧紧联系在了一起。3、拓展投资的领域,力求合理的投资回报在新一轮经济发展中,我们集团必须牢固树立起市场的观念,切实把市场需求作为企业一切活动的起点和归宿,营销围绕市场转,生产跟着市场走,经营随着市场变,管理按照市场改,形成营销适应市场,效益来自市场,发展依靠市场的局面。要树立开放的投资观念,投资追求的是效益,而不是项目的本身或项目的大小,追求的是投资回报率,而不是项目的多少。在拓展投资的领域,力求最大的投资回报方面,我认为应把握三条原则:第一,投资目标以带动存量结构调整为主攻方向。今后几年,我们集团要从生产要素的数量扩张型增长方式转变为提高生产要素的使用效率和合理构成的内涵型增长方式。这就要充分发挥集团综合功能的优势,扩充工程项目承包的内涵,使产业结构向总承包扩张延伸,拓展经营的广度和深度。因此,投资的目标要以带动总承包产业结构的调整为主攻方向,大力拓展建筑安装总承包,占领'高、大、深、新'大型建筑工程的市场,大力提高商品砼产量,扩大市场的占有率,通过投资,在调整产业结构上跨出大步子,使生产要素向高品位、高新技术、高附加值、高投资回报率方向集聚,迅速扩大市场的占有率,形成集约化经营格局。第二,探索运用BOT方法投资、建设和经营关系国计民生的各类项目,加快集团的规模扩张和层次提升。BOT是BUILD(建设)-OPERATE(经营)-TRANFER(转让)的简称。从政府角度讲,BOT是在基础设施建设中引进企业投资的一种方式。从企业角度讲,BOT是企业运用自身资产信用与管理取得政府项目,进行资本融资,从而实现项目投资和资本扩张的一种手段。近几年,境外企业运用BOT方式参与上海市政设施建设取得了很好的效果,市委领导也鼓励大企业参与市政建设。建工集团完全有条件利用现有的技术、管理和资金上的优势,在本市的基础设施建设中,运用BOT方法进行投资、建设和经营。这也是加快建工集团规模扩张、层次提升的必由之路。第三,通过收购、兼并具有资产潜质的企业,利用自身的综合优势加以改造,实现资源优化互补的组合效应,或以较小的资本控制较大的社会资本,争取资产、生产混合经营的放大效应。如利用集团内部的市场,收购、兼并或控股商品砼拌台、钢厂、建材厂等,通过兼并、收购、股权合作等各种形式的投资,使本身有限的资金起到更大的作用,使内部市场的巨大潜能得到充分发挥。建设好国有企业大集团,任重而道远。我们应当抓住机遇,真抓实干,努力实行'两个根本转变',搞好资产经营,以求在新一轮的经济发展中。
