摘要
从1993年起,铜陵有色金属(集团)公司一批重大技术改造项目实行了项目业主承包负责制。二级单位项目负责人与公司签订项目工程承包合同,并实行“四包”:包投资、包工期、包质量、包施工安全,实行奖惩兑现,每一包均有否决权。考核结果与项目单位年度经营承包挂钩(称之为“四包奖惩一挂钩”),二级单位行政一把手为项目负责人。施行项目工程承包负责制以来,以往项目投资“三超”(概算超估算、预算超概算、决算超预算)的现象及项目建设工期得到了较好的控制。但从执行的情况来看,也存在一些弊端,项目管理的力度呈“纺锤型”,项目评估决策立项前期和项目后跟踪考核管理工作相对弱化。
