全球并购大局:东与西“双向行”

如果把三一的国际化路径作为一个案例来分析，也会是个很有趣的案例。无论是做产品贸易还是绿地投资，从第一轮到第二轮，三一都是基于临近国家和地区，或者说和自己相近的新兴市场开始，然后才是发达国家市场。如果把全球市场比喻为一个阶梯的话，三一采取由下而上一步一步往高层级市场走。在这一点上，恰好和发达国家的市场拓展方向相反。三一这么做，显然是发挥其所长。具体而言，这样两点决定了其战略方向：其一是已有的资源优势匹配邻近国家和地区的市场需求，而且，工程机械行业的产品体积都比较庞大，出口之初，邻近市场可以节省物流成本；其二是发达多家和地区的产品和服务等准入门槛较高，发展初期的三一，基于自身的产品质量、人才贮备、管控能力、服务水平等，应当选择和自身发展阶段更匹配的市场。进入到并购阶段，目前普茨迈斯特的CEO成为三一的高管层，从人员组合来看是迈出了第一步。此外，据悉三一在德国的绿地投资，原计划用于产品研发和生产，因为并购可调整生产安排。并购普茨迈斯特带给三一的最大收益，在于研发。从企业全球化的历程来看，出口产品阶段对企业的要求相对较低，关键在于研发和生产符合市场需求的产品，但是从绿地投资阶段开始，企业还必须进行本土化，从软件到硬件，如人才、采购、物流最终都要依靠本土解决。比绿地投资还要复杂的并购整合阶段，企业将面对整合这一最大难题，这个过程也可能发生很多摩擦，直接关乎并购成败。