摘要
随着农村金融企业化改革的逐步深入,农行的经营管理已形成了自上而下,层层负责的新格局,县支行对营业所(部)的管理机制日趋完善。相比之下,县支行自身各股(室)的管理却明显滞后,出现了对所(部)工作管得紧,对股(室)工作管得松;所(部)执行制度较严,股(室)执行制度较松;所(部)劳动纪律性增强,股(室)劳动纪律松弛;所(部)对顾客服务质量提高,股(室)对基层服务质量下降等现象。这些现象的存在,影响了支行自身的形象,减弱了指挥功能,给全行的工作带来了一定的影响。究其原因,主要是支行在对股(室)的管理上存在一些弊端。一是由于各职能部门业务差异较大,种类繁杂,在实际工作中难以用一个统一的指标来考核,造成股(室)的管理薄弱。二是支行对各股(室)的约束机制不健全,无量化的考核指标。虽然支行也曾制定过各种岗位责任制,但由于考核机制的软化,使得很多制度形同虚设。三是股(室)领导责、权脱钩。股长、主任们只有指派业务工作、指导本专业工作的职责,而无对本股工作人员实行管理的权力,造成各股(室)奖金分配与劳动成果脱钩,“大平均”仍无法消除,使得工作好坏一个样,影响了广大职工工作的积极性。四是思想政治工作与业务管理脱钩。各股(室)对本专业的工作人员只进行业务管理之职责,无进行思想教育之责任。
