微创腔镜与传统开腹手术治疗阑尾穿孔腹膜炎脓毒症患儿的效果对比

目的比较微创腔镜与传统开腹手术治疗阑尾穿孔腹膜炎脓毒症患儿的效果。方法选取2016年4月~2018年4月在我院外科治疗的82例小儿阑尾穿孔腹膜炎脓毒症患儿,随机分为对照组与观察组,每组各41例。对照组采用传统开腹手术,观察组采用微创腔镜,比较两组患者的各项手术指标、炎性因子水平变化、并发症总发生率。结果观察组的手术时间、术后排气时间、下床活动时间、进食时间、住院时间均明显短于对照组,术中出血量少于对照组,差异有统计学意义(P<0.05)。观察组术后的白介素-6(IL-6)、肿瘤坏死因子-α(TNF-α)水平均明显低于对照组,而白介素-10(IL-10)水平明显高于对照组,差异有统计学意义(P<0.05)。观察组的并发症总发生率低于对照组,差异有统计学意义(P<0.05)。结论微创腔镜在小儿阑尾穿孔腹膜炎脓毒症中的应用效果更佳,能彻底切除阑尾,清除腹腔内炎症,降低机体炎性因子水平,减少并发症的发生,加快术后恢复速度,具有积极的临床意义。

读懂《华为基本法》

一千个人眼里,有一千个哈姆雷特。同样,一千个人读《华为基本法》,可能会有一千种理解。但是,无论谁读《华为基本法》,都会产生对企业经营管理有益的感悟,找到有助于企业未来发展的思想和理论支持。

“向华为学管理”系列(九) 在华为,KPI还有用吗?

徐直军说:"有些主管只关注KPI的完成,但不知道完成KPI是为了什么。比如某平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上的问题,但慢慢地却把自己做没了。"企业到底是为了追求建立一个卓越、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求在网上不出事故?管理者需要思考,工作到底是为了什么?不是为了考核指标,而是完成清晰的目标。

“向华为学管理”系列(七) 华为法则:分好钱、分好权

持股员工能得到分红,股价上涨,收益也会逐步上涨,所以"工资只是零花钱",这在华为不是笑谈,而是现实。2018年,华为全年的销售收入达7212亿元,同比增长19.5%,净利润593亿元,同比增长25.1%,是什么促进了华为业绩的持续增长?是钱分得好,是员工的持股制度。

“向华为学管理”系列(十五) 局部利益与整体利益

李洪元事件是局部利益的突出表现2016年11月21日,李洪元向华为公司发送邮件举报自己所在的逆变器业务部门存在业务造假。2019年1月14日,李洪元所在部门领导何承东为掩盖部门业务造假的事实,私自支付33万元给李洪元作为补偿,以达到不被举报的目的,并私自使用公司印章与李洪元签署补偿协议。事件发生后,华为公司免除了何承东的职务。2019年12月2日,华为公司官方回应:华为技术有限公司有权利也有义务,并基于事实对涉嫌违法的行为向司法机关举报,尊重司法机关的决定。

“向华为学管理”系列(十一) 板凳要坐十年冷

华为的创新不是孤立式创新,而是融合创新,它的坚持不是单纯地坐"冷板凳",而是有智慧发展的考虑的。"板凳要坐十年冷"出自南京大学教授韩儒林的对联"板凳要坐十年冷,文章不写半句空",意思是要沉下心来做学问,淡泊名利、甘于寂寞,坚持自己的研究方向,就不怕得不到重视。任正非曾说。

“向华为学管理”系列(十六) 华为不推崇“田忌赛马”

竟然有企业家希望通过"田忌赛马"的经营策略取得成功,能够以弱实力、一般化的产品和少量投入打败强劲的对手。说白了,这样的企业家希望以弱胜强,用"小聪明"来弥补实力不足的现实,并赢得竞争。类似的说法还有弯道超车、出奇制胜、追风口等。企业的成功少不了一些机遇、巧合、妙技,但如果成了企业经营的一种普遍现象、一种追求,则又是一种悲哀了。

“向华为学管理”系列(十) 逆势起飞,从“零”开始

针对一些资深员工只要不犯错,即便不作出贡献,也能拿到丰厚收入的情况,解决方法是用机制让人从"零"重新出发。任正非说:"自我批判是一种武器,也是一种精神,是自我批判成就了华为,成就了我们在世界上的地位。我们要想继续提高竞争力,就要坚持自我批判的精神。"

“向华为学管理”系列(十四) 没有成功,只有成长

可口可乐、宝洁等公司的核心产品都是一百多年前开发的,可是我们并不会觉得这些产品老化了。反而,像可口可乐始终站在主流消费者这边,用品牌内涵促进品牌的年轻化,使产品不会随时间老去。前几年可口可乐公司风靡一时的"歌词瓶",用流行时尚征服了年轻人的心。

不能放的权利

任正非很早就认识到企业最大的管理是思想权、文化权.他在公司内部会议上说过,有很多统帅不一定是舞刀弄枪的高手,但他们通过思想和文化控制了整个军队.华为的思想权、文化权管理哲学是管理的最高层次,掌握正确的哲学思维才能在复杂的管理事务中把握根本性的东西.管理思想就是管理哲学在观点、观念、理论体系上的反映.管理哲学是"道",管理思想是"术".任正非说:"通过广泛地开放研讨,使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外的理解与共识,深入人心.要通过总结,让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想,以指导和帮助华为继续活下去."

“向华为学管理”系列(六):华为:让个人绩效承诺落地

企业考核的目的是激励员工达成目标,不是为了实现领导的管理权。华为员工需要签署个人绩效承诺(PBC,Personal Business Commitment)。这有点像可口可乐公司的业绩分解,将清晰的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户、每个产品上,并在实现过程中匹配了到位的资源、管理,让每个人的每项工作行为直指企业目标,甚至是战略目标的最终实现。

“向华为学管理”系列(十七) 华为如何管干部

华为在2018年初发起“人力资源管理纲要2.0”的公开讨论之后,任正非终于开始对人力资源部“动刀”了。在2018年7月华为总裁办的邮件中,任正非指出:华为现在的人力资源过于权利中心化,容易“指鹿为马”。华为未来的人资体系应包括人力资源体系和干部体系两个系统。

世界一流企业的DNA是什么?--对话天九共享集团全球CEO戈峻

三十多年间担任过英特尔全球副总裁、苹果全球副总裁、英伟达全球副总裁,戈峻拥有来自国际一流企业的管理经验,如今转战本土企业,担任天九共享集团全球CEO,履历可谓亮眼。笔者曾经与他有相似的经历,这次交流,不仅是老友相见,也是自由开放的思想碰撞。在这种轻松的氛围中,交谈不仅有对三十年全球一流企业经营管理经验的浓缩。

“向华为学管理”系列(十二) 静水深流的力量

如今,一些企业家急功近利,频频亲自上阵做"明星企业家",打造个人IP甚至当"网红",想借此提升企业影响力,却不沉下心来认真做本职工作。经营企业需要一笔笔订单来累积业绩;需要静心打造产品;需要一点点积累消费者的良好印象提升品牌价值;需要用心维护客户关系,提升用户量来应对复杂的市场环境。所以,"静水深流"才是企业应有的经营理念。

带领企业跨越式发展的“金三角”——对话华润雪花啤酒(中国)有限公司董事长兼总经理侯孝海

可持续发展,实现跨越式增长是每一个企业的发展目标。侯孝海大学毕业后的第一份工作在首钢,后来自己闯荡进入盖洛普咨询以及四川百事等国际公司工作,现又回到了国企。他在华润雪花啤酒(中国)有限公司工作已近19年,目前任董事长兼总经理。在他掌舵后,企业取得了销量、利润等的可喜增长,影响力与日俱增。他的目标是带领华润雪花啤酒,跻身世界一流啤酒企业之列。

建共享型企业 做有品格的企业家--对话中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平提出中国应多打造“有品格的企业家”,这一更高层面的企业家特质已经脱离了“获得利润、创造财富”的企业家基本特点,这样的“有品格的企业家”与他最新提出的“共享型企业”相呼应,具有突破时代的长远意义。

“向华为学管理”系列(十三):产品背后的法则

任正非说过,在华为,技术的重要性排在第三位,首先要注重客户需求,并且客户对产品的评价标准是基于质量的。技术是赢得效益的重要手段,但不是唯一手段,更重要的是满足客户需求。产品研发、价值评价不能唯技术为重,员工技术再高,但做出的东西没人买,那就是没用的产品。

“向华为学管理”系列（一） 学华为，企业需要管理哲学

华为的成长,不仅是一个话题,还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。在本系列文章中,作者尝试从多角度对华为进行分析研究,总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。——编者在任正非眼里'人'是根本,并且是以奋斗者为本,提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序,中国也重视,但更重视人。

任正非与张瑞敏 管理殊途,皆成大家

作为中国成功企业家的代表,任正非和张瑞敏奋战商海三十余年,分别带领华为和海尔成为行业的标杆企业。三十多年来,两位企业家在企业管理实践中积累了丰富的管理思想,不断为企业提供有价值的经营管理经验。任正非和张瑞敏的管理思想既有相同之处,又有差异之分。文章将就差异化进行浅显分析。

制定战略并不难

从《华为基本法》开始,我们很容易就能了解到华为的战略。2011年,徐直军公开了华为的管道战略,当然也有不少人了解华为的BLM战略模型……那么,我们能从华为的战略以及战略制定中,学到什么呢?