企业并购的财务风险研究——以苏宁易购并购家乐福中国为例

在国内经济快速稳健发展,市场体系逐步完善的背景下,如何进一步扩大企业规模成为每个企业所面临的问题。企业并购具有低成本、高效率的优势,使企业在发展壮大、扩张资本规模的同时也能在竞争中保持优势地位,成为绝大部分企业的首要选择。然而,企业的并购活动是复杂的经济运行活动。财务风险贯穿于并购活动全过程,因此对如何降低财务风险要加以关注。本文通过对苏宁易购并购家乐福这一案例中并购活动财务风险的分析,提出相应的解决对策,从而降低并购活动中的财务风险。

家乐福:超市霸主的“坠落”……(上)

曾经的霸主、零售界的“黄埔军校”,并在中国掀起“大卖场模式”的家乐福已成为很多人的回忆。在众多线上线下超市选择中,它再也无法代表最高兴满意的购物体验。2023年3月底,家乐福在中国的第一家门店---北京制益佳店停业,这家开设于1995年的店面是中国内地市场第一家真正意义上的超级大卖场,28年之后租约到期不再续租,选择关闭。家乐稻正在中国市场溃败,2022年前三季度。家乐福闭店54家,相当于每5天关闭一家。家乐福到底怎么了?管理界有“坠机理论”说法,即一家企业应在经营期间形成自己的一套制度,以避免企业因领导者的意外而使企业“坠落”。家乐福,这个过去欧洲第一大、全球第二大的国际零售企业,随着其掌舵人保罗·路易斯·哈雷的坠机身亡似乎也缓慢走向死亡。

电商零售企业并购重组传统零售企业研究——以苏宁易购并购家乐福为例

随着互联网技术的发展,互联网零售企业以其特有的优势迅速崛起,改变了传统的商业模式,创造出了全新的业态,给传统零售企业带来了巨大冲击。为了应对新形势下传统零售企业的挑战,近年来许多传统零售企业纷纷开启并购重组活动。本文以苏宁易购并购家乐福为例,通过分析其并购动因、交易过程、财务效应等方面对电商零售企业并购重组传统零售企业进行研究,并提出启示与建议,以期为相关企业提供参考和借鉴。

家乐福:超市霸主的“坠落”……(下)

管理层加速下坠四元桥首当其冲的是保罗家族。就在罗国伟点完这三把大火后的第二年(2007年),一家名为“蓝色资本”的新兴投资机构通过电话向罗伯特传达了如下消息:“我们已收购了家乐福9.1%股份,我们现在是第二大股东。”据罗伯特身边的人回忆,老人家在接完这通电话后因为太过震惊从椅子上跌了下来。

家乐福的关键时刻

深陷关店、供应链危机和购物卡兑换风波的家乐福中国,向外界释放出自救的迫切心愿。2023年2月20日晚,家乐福中国宣布与安徽省安庆市迎江区政府达成战略合作签约,推动双方在供应链、资金、商业运营等多方面的深度合作。处在舆论风口浪尖上的家乐福中国引入地方国资战略投资以后,能否走出经营亏损的泥潭?家乐福中国还会采取哪些自救方法?市场又能等待家乐福中国多久?

败走京城 家乐福面临双重难关

北京仅剩的一家在营家乐福门店四元桥店于近日关闭,至此,北京暂无营业的家乐福超市。尽管在家乐福天通苑店关闭时,北京家乐福公司方面的回应是门店维修、门店调整,但恢复营业的时间却不确定。家乐福能否重获新生的关键在于能否获得新的资金注入。

家乐福绝境求生?

“这里的东西不能用购物卡结算。”当《中国商界》记者靠近北京家乐福马连道门店的水果摊位时,销售人员直截了当地表示。看着所剩无几的商品摊位及货物架,记者有些茫然。“是要用卡购物吗?我们这儿的东西都可以用卡结算。”旁边年糕杨摊位的销售人员赶紧上来招揽记者。当前,能不能用购物卡结算已经成为家乐福门店的营销关键词,有些可以用卡的商品要么进行广播宣传,要么贴出“可用卡”的标识。

家乐福艰难喘息

时运不济,青静待恢复。多地货架空置,购物卡消费受限,家乐福深陷多种传闻。2月初,《21CBR》记者向家乐福求证时,相关负责人否认了外界对其退出倒闭的猜测,并表示刚开完公司的春季部署会,一些门店将尽快重装升级。官方称,正加紧补货,预计一个月内,部分供货情况恢复正常,将坚守“近场零售服务商”定位,提供家庭场景解决方案。

家乐福中国内地首店停业 大卖场转型升级迫在眉睫

家乐福的调整收缩仍在持续。3月26日,记者走访家乐福创益佳店看到,门口贴着停业公告,店内多数货架空置,许多未售完的商品已用胶带打包好。创益佳店是家乐福在中国内地市场的第一家门店,也是中国内地第一家真正意义上的超级大卖场。分析指出,大卖场已经无法适应市场需求,打造多元业态、增加生鲜占比等优化措施或许能在一定程度上缓解压力。

关店节奏加快 家乐福亟需找到转型方向

1月8日的北京家乐福卖场,有空空的货架、长长的结账队伍,却没有置办年货的热闹,更像是再不买就要关店了似的扫货。记者走访北京家乐福卖场发现,有的商品被大面积摆放在货架上“撑门面”,大部分商品不能使用家乐福自营的购物卡结算·这些经营细节都透露着家乐福的运营困境,而商品能否继续使用购物卡结算,则需要家乐福与品牌供应商进行博奔。年关在即,留给家乐福的时间已经不多了。

打造新业态模型 家乐福艰难自救

家乐福正迫切走出阴影。3月31日,家乐福在北京、上海两城落地社区品质生活中心,定位家庭客群。新业态门店面积较卖场有所缩减,汇集零售、餐饮、服务、娱乐等多种业态,并与苏宁易购进行融合,将苏宁电器馆搬进了门店。去逛过家乐福新门店的赵珊向记者透露,印象比较深的是一些便民服务,如修理衣服、鞋子、箱包、手机等的小店,而且不同于此前限制购物卡结算,现在每位顾客每个月可以消费1000元购物卡余额。

家乐福中国引入国资 转型近场零售服务商

继步步高引入当地国资后,又一家大型零售企业引入了国资战略投资。记者近日从家乐福中国了解到,家乐福中国与安徽省安庆市迎江区政府已签约战略合作,双方将围绕产业互联网业务、数字经济创新业务、首店经济标杆项目等,推动在供应链、资金、商业运营等多方面的深度合作落地。在经历前不久的购物卡风波后,此次家乐福中国与国资的合作受到外界的广泛关注,引入国资能否助力家乐福中国转型升级令人期待。

跨国零售企业在华区位研究——以沃尔玛和家乐福为例

与制造业外资高度集聚在沿海地区不同,服务业外资则沿着中国城市体系布局,消费者外资服务业在渗透大城市市场的同时,以等级式扩散方式向内陆地区城市扩张,以蔓延式扩散方式在都市圈内扩张。本文以沃尔玛和家乐福为例,研究跨国零售企业在中国的空间扩张。截止到2009年,沃尔玛超市已经渗透到许多中等城市,主要以等级式扩散方式进行空间扩张。家乐福超市则主要集中在珠三角、长三角和京津冀都市圈,在各都市圈内部蔓延式扩张。二项式逻辑模型分析表明,家乐福更重视本地化零售业市场规模与潜力,偏好零售业开放时间较长的城市,同时也关注竞争对手沃尔玛新开门店的城市选择。沃尔玛则重视利用零售业集聚经济和规模经济以及家乐福门店城市选择策略,但不在意本地零售业市场规模及其开放政策制度的影响。综合其空间扩散模式、物流配送以及区位选择行为,本文认为两个企业在中国采取了全球化与本土化兼顾的战略,从而得以在中国实现快速扩张。

沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究

本文首先构建了零售公司市场定位策略的钻石模型,完善了零售公司消费者关联分析的工具,并运用这两个工具对沃尔玛和家乐福在中国市场的定位策略进行了实证分析,得出以下结论:(1)沃尔玛和家乐福选择的定位点都是低价,但是低价的内容不同;(2)沃尔玛和家乐福定位都有属性定位、利益定位和价值定位;(3)到位的实现需要一个过程,这个过程取决于定位点之外的营销要素的合理组合程度,其标志是零售营销六个要素中,一个最为出色,一或两个优秀,其它达到行业平均水平,不能有低于行业平均水平的要素。

沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较

沃尔玛、家乐福、麦德龙号称当今世界零售三大巨头,其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。

家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

在经历了30年(1960-1990)的历练后,连锁超市已成为占主导地位的零售业态。通过坚持不懈地推广连锁经营,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济,从而可越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商-零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商-零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。本案例选择由法国人M.富安尼先生创立的于1995年进入北京市场的家乐福连锁零售公司(Carrefour,以下简称家乐福)为零售业的代表,深入研究家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为。在布局上,首先,简要介绍案例企业背景和家乐福的概况及其货物采购;其次,深入研究家乐福与供应商业务的建立、维护和发展;最后,详细分析家乐福对供应商的管理行为(包括奖罚等),以便进一步实例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。

基于节约里程法的北京市家乐福超市配送线路优化方案

首先对节约里程法的节约思想和主要步骤进行了概述,并以北京市家乐福连锁超市为例,采用节约里程法对家乐福目前的配送体系进行优化,从优化前后的数据对比得出可靠结论,即节约里程法可使配送里程大幅减少,有效提升配送效率。

从“家乐福败走香港”看营销创新:战略营销联盟

世界第二大零售公司法国家乐福超市1996年底进入香港市场,然而短短数年,在港的所有分店全部停业并退出。以此为序,本文试图通过回顾战略营销联盟理论的产生背景,进而分析其特点和形式,并一步探讨营销联盟的再创新———同目标顾客结盟。

“家乐福”超市收费的法律分析

大型超市对供货商收取一定的费用在国内、国外都是一个普遍的现象。但是 ,国外大型超市收取的上架费是以促进创新和产品销售为核心的 ,而中国大型超市的入场费则演变成以“国际惯例”为幌子的非法行为。本文通过对超市收费的深入分析 ,揭示了超市收费行为的经济原因 。

沃尔玛、家乐福在华市场营销组合比较研究

在综述营销组合及零售营销组合理论的基础上,构建了其分析维度,进而从产品、服务、价格、地点、店面设计、促销、人员、物流配送等方面对沃尔玛和家乐福在华市场的营销组合进行比较研究,同时也对国内零售企业给出相应的几点启示。