清仓京东 沃尔玛有何盘算

沃尔玛和京东“分手”了!北京时间8月21日美股盘后,世界零售巨头沃尔玛在其向美国证券交易委员会(SEC)提交的最新监管文件中披露,减持全部所有京东股票。虽然沃尔玛在文件中说的是“减持”,实际上是清仓其持有的京东股票,这标志着交易完成后,沃尔玛将不再是京东的股东。文件显示,此次交易涉及股份价值最高约为37.4亿美元。关于沃尔玛清仓京东的原因,市场众说纷纭。有观点认为,是沃尔玛抛弃京东;也有接近该交易的投资人士分析表示,此次交易或是沃尔玛为缓解自身资金压力的需要。

宜婴入驻沃尔玛 首发新品

(本刊讯)2023年12月18日,宜婴山茶肌研系列便便裤,正式登陆沃尔玛,全国超300家沃尔玛同步上新。作为拥有19年沉淀的纸尿裤品牌,宜婴始终坚持品质为先,源于扎实的企业综合优势,通过线上和线下多渠道经营,致力为母婴家庭提供值得信赖的婴护产品。

以沃尔玛为例的“农超对接”生鲜农产品供应链运作模式探析

“农超对接”作为一种创新的农产品流通模式,能够保障商超市场引入优质的本地菜,促使农户合作社构建起稳固的销路,从而达成多方共赢的良好局面。在“农超对接”的背景下,文章阐述了沃尔玛生鲜农产品供应链运作模式,并对沃尔玛生鲜农产品供应链运作中存在的诸如农户和超市的合作不够稳定,生鲜农产品的质量和标准化程度有待提高,冷链物流技术有待改进,信息共享机制有待完善等问题进行了具体分析。文章认为,在沃尔玛农超对接过程中,应进一步协调农户和超市之间的利益关系;完善农产品供应服务团体标准体系;持续改进冷链物流技术;完善信息共享机制,以促进农产品供应链上下贯通、协同高效,更好保障市场供应。

外资零售业进入中国市场的发展历程——以沃尔玛为例

随着科技的快速发展和消费者需求的急剧变化,新零售业态在全球范围内迅速兴起,传统大卖场模式下品类齐全、价格低廉、较好品质、购物便捷的竞争优势不再。论文通过深入研究沃尔玛进入中国市场近28年,不同阶段呈现不同发展战略。当面临政策红利的逐渐消退、新零售业态的崛起等挑战时,沃尔玛采取了提升差异化商品竞争力、重塑线下门店定位、打造全渠道零售矩阵的应对策略。沃尔玛的成功为其他外资零售企业提供经验与启示。

沃尔玛案例的启示

从2002年起《财富》(Fortune)杂志上名列500强之首,到2005年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商———沃尔玛厌恶工会几乎和它的业绩一样出名,它在美国的3703家店没有一家能够建立工会,在海外的9个国家中的1608家店也没有几家能够建工会的,沃尔玛对待准备建立工会的分店采取的态度是宁愿关店也不愿其建立发展。沃尔玛为什么会这样?本文将从全球的沃尔玛工人状况来分析,以从中得到启示。

跨国零售企业在华区位研究——以沃尔玛和家乐福为例

与制造业外资高度集聚在沿海地区不同,服务业外资则沿着中国城市体系布局,消费者外资服务业在渗透大城市市场的同时,以等级式扩散方式向内陆地区城市扩张,以蔓延式扩散方式在都市圈内扩张。本文以沃尔玛和家乐福为例,研究跨国零售企业在中国的空间扩张。截止到2009年,沃尔玛超市已经渗透到许多中等城市,主要以等级式扩散方式进行空间扩张。家乐福超市则主要集中在珠三角、长三角和京津冀都市圈,在各都市圈内部蔓延式扩张。二项式逻辑模型分析表明,家乐福更重视本地化零售业市场规模与潜力,偏好零售业开放时间较长的城市,同时也关注竞争对手沃尔玛新开门店的城市选择。沃尔玛则重视利用零售业集聚经济和规模经济以及家乐福门店城市选择策略,但不在意本地零售业市场规模及其开放政策制度的影响。综合其空间扩散模式、物流配送以及区位选择行为,本文认为两个企业在中国采取了全球化与本土化兼顾的战略,从而得以在中国实现快速扩张。

沃尔玛和家乐福在华市场定位的比较研究

本文首先构建了零售公司市场定位策略的钻石模型,完善了零售公司消费者关联分析的工具,并运用这两个工具对沃尔玛和家乐福在中国市场的定位策略进行了实证分析,得出以下结论:(1)沃尔玛和家乐福选择的定位点都是低价,但是低价的内容不同;(2)沃尔玛和家乐福定位都有属性定位、利益定位和价值定位;(3)到位的实现需要一个过程,这个过程取决于定位点之外的营销要素的合理组合程度,其标志是零售营销六个要素中,一个最为出色,一或两个优秀,其它达到行业平均水平,不能有低于行业平均水平的要素。

基于新自由主义与社团主义的工会功能分析:以沃尔玛工会为例

沃尔玛工会事件令全球瞩目。有人认为这对沃尔玛的新自由主义管理形成了挑战。但沃尔玛工会成立之后,大多数与中国其它企业工会一样主要承担企业福利和文化联谊的功能;只有沃尔玛的N分店工会主要为维护员工权益而抗争。我们的研究发现,沃尔玛组建工会并没有挑战它的新自由主义管理模式;沃尔玛草根建立的工会最终被改造,"社会社团主义"并没有发展。沃尔玛的新自由主义管理与国家社团主义在工会问题上达成了契合。

我国连锁零售业物流配送的现状与对策分析——从沃尔玛物流配送中心的成功经验说起

自世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国内外零售企业发展的主流趋势。根据中国连锁经营协会的调查统计,2009年,连锁百强销售规模达到1.36万亿元,同比增长13.5%。

信息技术与零售之王沃尔玛

近年来 ,零售业的飞速发展及其所带来的经济效应引起了众人的关注 ,特别是零售之王沃尔玛获得的巨大成功。沃尔玛能够在 2 0 0 0年获得世界 50 0强之首 ,以及其不断的发展 ,最大的原因是它能够在新时代的环境下 ,时刻跟踪信息技术的发展 ,领先竞争对手充分把信息与信息技术用于经营中 ,增加信息化的投资。本文主要探讨沃尔玛在经营过程中对信息技术的应用 。

沃尔玛、家乐福、麦德龙经营比较

沃尔玛、家乐福、麦德龙号称当今世界零售三大巨头,其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。

沃尔玛供应链管理对供应链风险防范的启示

供应链管理能够给企业带来巨大的收益,但企业对供应链风险的认识却没有被给予应有的重视。本文选取国外优秀企业实施供应链管理的经验,剖析他们在应对供应链风险时的策略,为国内企业实施供应链管理提供借鉴,本文以沃尔玛为例,在考察沃尔玛企业发展历程的基础上,归纳了沃尔玛成功实施供应链管理的主要经验,在对供应链风险的形成机理和产生因素做出分析之后,结合沃尔玛的实际经营状况,指出企业在应对供应链风险时应采取的有效措施。

银商之争的经济学分析:从沃尔玛诉讼案到中国的罢刷事件

我国商家拒绝银行卡的罢刷行动与沃尔玛等商户集体诉讼Visa和Mastercard案均缘于商户、银行及银行卡组织的非合作博弈引发的利益冲突。本文在简单回顾银商之争历程后,从POS交易利益主体互动关系中剖析了银联组织的自然垄断特性及其造成的双重加价原理,并借鉴沃尔玛诉讼案的经验,基于产业组织理论从银联的结构性规制、银行卡市场的网络效应及价格听证等角度提出银商之争的若干解决思路。

沃尔玛、家乐福在华市场营销组合比较研究

在综述营销组合及零售营销组合理论的基础上,构建了其分析维度,进而从产品、服务、价格、地点、店面设计、促销、人员、物流配送等方面对沃尔玛和家乐福在华市场的营销组合进行比较研究,同时也对国内零售企业给出相应的几点启示。

大型综合超市的经营特征和组织管理——沃尔玛、家乐福、易买得经营管理比较分析

20世纪90年代以来许多国际大型综合超市相继进入中国拓展业务,不仅给我国的流通业带来新冲击,而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。美国的沃尔玛、法国的家乐福、韩国的易买得,这三家来自不同国家的大型综合超市,在中国有着良好的经营业绩,这对国内零售业的发展有很好的指导和借鉴作用。本文通过对这三家大型综合超市的经营特征和组织管理的比较和分析,分析总结他们经营管理的共同点和各自的特色,以供同行业借鉴和参考。

竞争环境与零售商竞争优势的有限扩展——以沃尔玛为例

在跨国扩张的过程中,零售商的竞争优势往往只能在非常有限的区域内进行有效扩展。以沃尔玛为例,在"竞争范式—竞争环境—竞争优势扩展"的框架下对该现象进行了系统分析。研究表明,竞争环境与母国的差异性是影响某种既定范式的竞争优势顺利实现跨国扩展的核心因素。

沃尔玛配送模式对我国零售企业的启示

沃尔玛(Wal-Mart)成功的关键是"低价".低价靠两条途径来实现:一是直接采购和大批量采购,节约中间代理商的佣金并在采购时尽量压低价格,以让利于消费者;二是构建自己先进的配送体系,在满足准时送达的同时尽量降低商品配送的成本.直接采购的实现是和配送中心的建设相辅相成的,因为只有大规模配送中心的建设和合理的配送流程才能消化大量直接采购所带来的大量库存.我国著名的物流专家王之泰教授在其<物流工程研究>一书中将沃尔玛称为"全球最大的物流企业",灵活高效的物流配送系统是沃尔玛低价策略的核心.物流配送,被众多经济学家认为是企业的第三利润源泉,其所蕴含的利润空间在沃尔玛得到了充分的挖掘.

“天天平价”的背后——沃尔玛隐性服务及启示

连续3年夺世界500强企业榜首的沃尔玛,从美国南部小乡村起步,短短几十年跃入全球第一零售集团.其中有许多成功经验值得我们学习.而今,沃尔玛"天天平价,保证满意"的经营旗帜,已被全球企业所瞩目,成为许多企业、尤其是零售企业的效仿的样板.冰冻三尺非一日之寒.走入天天平价的背后,隐性服务、以客为本的经营理念,则是沃尔玛成为零售巨人的实质所在.

从财务角度看沃尔玛的经营战略

企业经营活动要对企业财务产生影响,这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索,探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析,并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。