企业的成败取决于成本控制的优劣——广东格兰仕公司成本控制分析

文章以广东格兰仕公司为例,对企业严格控制成本,打造自己产品的核心竞争力,从而在我国微波炉市场称雄的事例进行了分析和阐述。指出企业的成败在很大程度上取决于成本控制,这是企业在竞争激烈的市场上保持不败之地的真谛。

格兰仕公司为何全面提价

曾几何时,神州大地上兴起了一场又一场令人惊心动魄的价格大战,先是彩电行业波澜壮阔的降价大战,随着是VCD大战,接着又是微波炉行业烽火四起。在微波炉价格战中,格兰仕公司顺应“潮流”领先加入了声势浩大的价格战,从1997年初“买一赠二”、“买二赠三”的各种促销活动开始,当年10月18日宣布其全部产品价格平均下调40％,其降价范围之广、幅度之大,在微波炉降价史上实属罕见。但今年5月18日,格兰仕公司突然宣布全面提价——“恢复去年降价前的价格,转向非价格竞争。”消息传出,反响哗然。其实。

从格兰仕个案看开放条件下公司战略选择

一、中国企业如何应对开放条件下的新竞争环境 WTO加快了中国开放步伐,也进一步改变着企业的竞争环境。一方面,随着市场的逐步开放和更多国外企业的抢滩登陆,国内竞争将日趋国际化,国际竞争也日益国内化（刘志彪,2001）,这将使得企业之间的竞争更激烈,也更趋白热化;另一方面,随着越来越多的中国企业迈出国门,到更广、更深的全球市场中去搏击,企业的市场范围亦将越来越大,而更大的市场规模更有利于他们充分吸纳廉价劳动力,在专业化基础上构筑规模竞争优势。机遇与挑战并存,中国企业该如何应对?也许格兰仕能给我们一些启发。 二、格兰仕个案的经济学分析 （一）价格策略的背后:专业化+规模经济。 格兰仕是以专业生产微波炉,并善打“价格战” 而扬名的。它的具体“打法”或日价格策略。

Hamilton Beach公司与格兰仕签订微波炉合作协议

Hamilton Beach公司与格兰仕公司签订了一项独占许可协议。格兰仕将建设一条HamlIton Beach和Proctor Silex品牌微波炉生产线。“对于我们的消费者来说，将HamIIton Beach和Proctor Silex品牌拓展到微波炉领域是一个令人振奋的消息。”HamiIton Beach公司商务发展战略高级经理Susan Watson说。

谁说公司不是家——从《格兰仕人》看格兰仕的“新情文化”

今年4月，一篇《亲历联想裁员：公司不是家》的文章在网上广为流传，给2月开始联想裁员危机再添不少压力。柳传志不得不为此站出来说话。他一面为公司的产业震荡给员工带来的命运变迁而深表感伤，一面又振振有词：“从发展的角度看，有员工说‘公司不是家’是对的。”

广东格兰仕集团有限公司 以“价格屠夫”到“价值教父”

广东格兰仕集团有限公司创立于1978年，是一家全球化家电专业生产企业。28年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2005年，5万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。格兰仕电器产品销往全球近200个国家和地区，集团年销售额160亿元、出口创汇7亿美元。

解剖格兰仕的价格竞争战略

格兰仕是我国乃至全世界知名的家电制造商,它的营销战略是'价格竞争',用无人可敌的价格战来打退竞争对手.研究格兰仕价格竞争战略的来龙去脉,会给我国生产制造企业有益的启示.

格兰仕向“价值型企业”嬗变

2005年，格兰仕空调以“黑马”形象进入人们的视野，延续了以往以速度制胜的风格。在国内空调一片沉默中，在8月1日这个天气依然炎热、空调还在热卖的时刻，格兰仕用强大的吸引力将全国家电流通领域的老总们吸引到了广东，召开了空调行业历史上最早的一次年度会议。这是继格兰仕2000年高调进入空调后的又一次爆发，而这期间，格兰仕空调在国内市场却比较沉默。是格兰仕品牌传播的误差，还是市场转化的结果，争议一直不断。在年度会议的第二天，本刊记者走进广东顺德“格兰仕全球制造中心”。因为我们一直认为，格兰仕品牌是一种营销模式的代表，它否定了一些过去的营销规则、品牌定律。因为当单纯建立品牌或品牌不能有效带来利润期望的时候，品牌什么都不是!

格兰仕之冤

格兰仕品牌一不留神成了'伪名牌',这对于雄心勃勃征战国际市场的格兰仕来说无疑是当头一棒!祸起于3月26日中国质量万里行促进会公布的首批涉嫌虚假宣传的无根据'世界名牌'、和违规'中国名牌'、'中国公认名牌'名单。在这个名单上,格兰仕等40多个品牌赫然在榜,除了格兰仕空调,还有梦特娇皮鞋、A.0.史密斯热水器等外国品牌也上了'黑名单'。格兰仕成为'伪名牌'的原因很简单,2001年11月,上海某商务中心的格兰仕经销柜打出了'格兰仕空调,世界名牌'的字样,被正在进行暗访的中国质量万里行促进会发现并拍照。

微利杀手格兰仕

只有在微利的时代,跨国公司不能很好地解决成本这个问题的时候,他们才会放弃。这也是格兰仕为什么不去选择做IT、做数码、做汽车产业。

“制造”情结——格兰仕不变的脸

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格兰仕 简单的成功

克劳塞维茨在他的名著《战争论》中说过：战略是简单的，但并不因此就很容易。

格兰仕集团竞争战略的选择及对我国家电企业的启示

一、格兰仕集团简介 格兰仕集团20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段：第一阶段是从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业。1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

通向世界的两条道路——海尔与格兰仕国际化战略分析

海尔和格兰仕是中国最具特色的两个家电企业。在它们的国际化道路上,一个强调品牌,一个宁愿贴牌;一个多元扩展,一个专营一业。如此截然不同的战略,却都取得了可喜的成功,其中的奥妙在哪里?

格兰仕的“三领先”——民营企业系列讲座之保持领先篇

早在中国加入WTO、许多国内企业惊呼"狼来了"之前,格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为"中国狼"了.而谁又能想到,这家全球最大的微波炉专业化制造商,在十几年前还只是一个以生产羽绒服装为主的小厂,如今成为现有员工11000人,2000年销售收入达到57亿元.产品畅销全球80多个国家和地区,2000年出口创汇22.0亿美元,列中国家电行业前列.目前格兰仕占有中国微波炉市场超过70%的份额,在国际市场,格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业,全球市场占有率近35%.

贴牌战略助“格兰仕”创造奇迹

全球化经济正在无国界地迅猛扩展,信息化、开放化和国际化的浪潮一波一波向我们涌来.经过20年的改革开放,我国经济实力明显增强,在一些领域已经具备了参与国际分工和竞争的能力.以广东格兰仕集团公司为代表的一批新兴企业,充分发挥企业的比较优势,通过OEM(贴牌)方式,使产品走向国际市场,创出了一条国际化经营的成功之路.

格兰仕空调五一黄金周重金启动“慈善营销” 光波美梦宝打造“壹圆梦基金”

世界空调巨头格兰仕五一黄金周期间启动了“圆梦之旅”活动，与云南希望工程联合成立了爱心助学专项基金——“壹圆梦基金”，用以资助云南高考贫困生，壹圆梦基金通过格兰仕“光波美梦宝”空调的销售，由消费者、格兰仕并联合国美、苏宁等各大家电卖场共同出资筹集。这是继2008年3月份格兰仕微波炉公司捐赠中国红十宇基金会100万元．在全国发起“中国红行动”之后，格兰仕公司的又一大慈善义举。