管理咨询与企业信息化——咨询公司、软件厂商、企业三方的探索与实践

咨询公司、软件厂商、企业在企业信息化中的角色探讨 企业信息化市场是由企业、咨询公司、软件供应商、硬件供应商多个市场主体组成的(除系统集成外).软件厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问.软件厂商顾问人员的优势在于:对自己产品功能有着透彻的了解;有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持.但是软件厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉,而且更为注重技术解决方案,对企业实际管理模式和业务处理流程改进的经验不足.作为软件使用权的出卖方,软件厂商的市场人员的最后一句话总会落脚到:请购买我们的产品吧.在实施中确实遇到软件功能与企业业务需求难以匹配的情况,软件厂商的咨询人员也会想尽办法维护软件产品的权威性,尽量减少源代码的修改,尽管在大多数情况下这种做法是无可厚非的,但是对于对软件产品信息了解甚少的企业来讲,企业管理软件厂商的"护短"心理是会受到不同程度的怀疑的.

管理咨询在企业发展过程中的作用

咨询行业发始于本世纪30年代的美国。中国的咨询行业始于90年代。长期以来，咨询在企业界的口碑不是很大。1000多家上市公司中，大概不超过50家企业请过管理咨询公司为他们提供专业化的服务。随着市场竞争的日益激烈，经历了点子、策划呼风唤雨的十年，越来越多的企业家已经认识到靠点子策划这种冶标不治本，追求表面上的短期的发展行为，难以解决发展决策中的问题，管理水平系统性的提高，

企业管理与社会环境的互动——评中国斯诺公司案例

企业的管理水平和技能要适应不同的环境,每一种管理模式都是在其环境中生效的,包括社会环境、市场环境、企业内部环境等。当初美国等发达国家的管理思想也不是一步到位,而是从经验管理到科学管理,再到40年代的人际关系运动,60年代的行为科学、理论丛林,直到八九十年代的文化管理、战略管理等。

公司咨询

财务总监能否融入子公司? 问:我们是一家集团公司,下设4个子公司,各公司的财务都实行独立核算。其中有3个由集团公司委派了财务总监进行监督,但效果不佳,财务总监与子公司领导的关系非常不和谐,经常发生矛盾。

管理咨询在企业发展过程中的作用

咨询行业发始于本世纪30年代的美国。中国的咨询行业始于90年代。长期以来，咨询在企业界的口碑不是很大。1000多家上市公司中，大概不超过50家企业请过管理咨询公司为他们提供专业化的服务。随着市场竞争的日益激烈，经历了点子、策划呼风唤雨的十年，越来越多的企业家已经认识靠点子策划这种治标不治本，追求表面上的短期的发展行为，难以解决发展决策加的问题，管理水平系统性的提高，需要专业人员的。早在90年代初，随着中国计划经济向市场经济的过渡和转型，厉以宁教授提出北大不仅要在推动中国市场经济中起到应该起到的作用，还应深入探索如何为市场经济竞争下的微观企业提供更有效的帮助。北大纵横管理咨询公司正是在励以宁教授的指导下发展成这么大的规模。

管理咨询——企业的外脑

发展是企业永恒的主题,企业诞生后,创业者和后来的经营者就希望它能健康成长。企业发展的过程就是不断发现问题及解决问题的过程。由于面临的经营环境会不断变化,企业从经营观念到管理方式都要做出相应的改变,如何面对全球化竞争?如何提高企业管理水平,成为企业当务之急。众多企业已经认识到必须要具备良好的管理基础,开始对最佳管理实践的追求,在企业战略、组织、业务及信息技术等方面进行持续地变革和改善。但是每一个企业都不能保证所有的问题自己都能解决,在这时候,许多企业引入管理咨询,借助“外脑”,调整经营思路,提高管理水平,不失为一个良策。

民营企业的人力资源管理瓶颈

民营企业对国民经济发展和社会就业的贡献越来越显著。在我们接触的企业咨询案例中．民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等．成为推动当地经济发展的重要力量。二是这些领头民营企业过去获得发展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到一定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了发展停滞、甚至倒退的现象．表现出明显的发展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强．但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥却大打折扣。

企业有病纵横知否?

"从中国咨询业市场的格局来看,本土咨询企业已经基本与洋咨询平分秋色了。在未来的中国市场上,我想肯定还是我们本土咨询企业会略占上风,而在全球市场上,很长一段时间还是人家外资咨询公司的天下。"

论现代企业成本管理——战略成本管理

随着我国经济体制改革的深入、经济全球化和我国日益融入WTO体系，成本管理作为促进企业竞争力提升和保持长期盈利能力的作用越来越明显。许多成功的企业应用了成本管理的主要思想，其成功模式必然给很多企业带来深层次的思考．尤其是企业的管理者们。

矩阵管理亟需“匹配”

矩阵结构能否成功的关键取决于各方面资源的匹配度

如何提高绩效管理与营销执行力

李总创业几年,公司的发展一直不错,然而公司的销售额总是无法突破三千万元,已经徘徊这个关槛上很长一段时间。为了突破这个瓶颈,李总市场营销上想尽了法子,可效果不甚明显。随着竞争的日趋激烈,李总越来越感到忧虑,他该怎么办?

汽车制造企业同业对标管理研究框架

建立了通用性的汽车制造企业同业对标管理研究框架。研究框架包括对标企业选择标准、对标范围、企业对标管理体系、对标管理流程及职责、企业对标指标评价体系、对标管理组织实施步骤以及研究报告等,具有针对性、实用性和有效性。

知识管理系统的重担

凯达置地公司在推进知识管理系统建设过程中遭遇的困惑不是简简单单的个案，而是具有相当的普遍性。这种现象也不单单是在推进知识管理系统的容易发生的问题，也是在整个信息技术应用到企业经营管理实践中普遍存在的问题。在我国企业大规模推进信息化建设的20多年时间中，造就出很多耳熟能详、发人警醒的名言，

M公司不适合外包

基于M公司内部业务与技术脱节的现状,我们不建议直接采用外包方式。因为外包的选择,将不利于M公司内部协调与持续改善能力的培养,反而造成内部技术力量的日趋薄弱,约束业务的发展。

互联网时代的危机管理

随着互联网应用的不断普及，信息的受众日趋广泛和复杂。而传统媒体与互联网的结合，使媒体对新闻的反应速度不断提高，同时信息的复制、传播速度大大加快。在这种情况下，企业面临的危机管理也不断呈现出新的特点：

财务管理人员选拔个案

一家房地产集团应用人才测评来选拔财务管理人员,企业有了鉴别人才的“慧眼”。

变革管理六步棋

领导者可通过各种形式的沟通,争取员工的理解和支持,处理好各种矛盾和冲突,在变革与稳定中寻求最佳平衡点。

知识管理的三个关键点

真正的知识是在对外部信息进行系统选取和有效利用的基础上,在经过组织成员群体学习、思考和创新的基础上最终形成的。