TCL持久战

2004年8月-2006年1月,一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团(000100)是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1 年半后仍未见到赢利的曙光,产业升级打乱了彩电业务的整合节奏,手机国内市场几乎沦陷,曾经的得力干将出走,这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业,国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。 1993年,索尼(Sony)公布了其历史上第一份税前亏损 2．07亿美元,负债130亿美元的年报。6个月后,索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期…… 1997年,在亚洲金融危机的打击下,三星集团(Samsung) 的资产负债率高达366％,170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车,8．4万员工中1／3被裁员,人们不会忘记他著名的口号:“除了妻儿,一切都要变”。 2000年底,宏碁(Acer)在美国市场铩羽而归,半导体和网络两大次集团巨亏,施振荣在“一次再造”后8年,又从头开始“二次再造”,一举清理41亿元新台币的坏账。 2006年初,李东生重温毛泽东的《论持久战》,告诫员工,“只有战略的持久战,才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认,TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。但是,“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下, TCL还必须给出具体、明确的路径与武器,以拯救自己。李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈?我们只能说,如果以历史的长视野来观察,李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。

保守，是一种夸奖

东方企业家：新媒体的崛起对光线来说意味着什么？ 王长田：首先确实对我们有一定的冲击，我们的主体业务毕竟在传统领域，包括电视业务、活动业务和电影业务。尤其电视业务是我们的业务基础。

光线没有兄弟

王洪田比王长田小8岁。兄弟俩的性格截然不同，如果说王长田温润沉静如玉，王洪田则好似一团火。但是在光线，王洪田是惟—不能辞职的那个人。