领导者六个角色

任一角色缺失都会造成领导作用严重弱化。领导作用至关重要,但领导者究竟应该承担什么角色,各角色行为有哪些要求?明确领导者的角色及其行为有助于更大限度挖掘和发挥领导作用。一些身处领导岗位的领导者未能发挥领导作用,其深层原因即在于未能理解和扮演好领导者角色。领导者角色意识缺失、不到位或不完整,会给组织造成严重的生存和发展缺陷,影响组织工作开展和组织目标实现。

战略选择与小企业竞争优势

相对于小企业“要不要”战略而言,小企业制定和选择“什么样”的战略是一个更有现实意义的研究课题,符合小企业竞争优势的小企业战略选择必须对战略类型、战略阶段以及战略涵盖领域等方面所进行的科学权衡。战略选择之所以能导致小企业竞争优势的建立是因为他们之间有着内在的传导机制。

西方顾客价值研究理论综述

顾客价值研究的兴起是企业不断寻求竞争优势的合理和必然结果,国外学者对顾客价值的研究主要集中在以下几个方面。一是什么是顾客价值,也就是顾客价值的定义与内涵问题,西方学者们从自己的研究角度出发提出了各自不同的定义;二是在向顾客提供价值之前,如何识别顾客价值,这涉及到顾客价值的识别工具研究;再次是在正确认识顾客价值的基础上,企业如何为顾客提供优异的顾客价值,这部分的研究大都融入在前面两个部分的研究之中。

纵向沟通中隐性信息获取的激励兼容机制研究

下属隐性信息的获取是确保上级决策者有效决策的一个重要基础,现有的研究未能解决隐性信息获取的效率问题与预算平衡的两难问题。本文通过确认决策者的作用,在分析模型中引入决策者成本,并借鉴政府征收"所得税"的思路,不仅解决了隐性信息获取的真实性,而且解决了原有方案未能同时兼顾的预算平衡、利润最大化以及向下属转移损失等问题。

小企业成功因素研究

对小企业的研究应该超越那种仅把其视为大企业“迷你版”的研究范式。基于不同研究视角 ,从小企业固有独特性基础上对小企业成功因素的研究形成了五种典型的研究模式 ,这包括单因素研究、分行业研究、成败企业对比性研究、利益相关者角度研究和综合分析性研究。

把顾客的声音带入企业的内部——顾客满意与顾客价值两者的比较及理论应用前景

顾客满意和顾客价值是企业从内部到外部的不断寻求竞争优势的合理和必然的结果。但常因两者复杂的关系而易使人混淆。本文从两者产生的背景、内在联系,以及各自的内涵、层次性与驱动因素对其异同点进行了分析,并在此基础上对目前存在争议的理论应用前景问题作出说明。

分工发展与企业组织结构的演变

分工是组织的基础 ,分工的发展促进了企业组织结构的不断发展 ,特别是按管理职能与执行职能进行分工、按流程分工和按企业核心能力进行的企业间分工等三次重大分工极大促进了企业组织结构的发展。分工所具有的“产生组织界面”和新的分工形式“消除组织界面”

让消费者参与顾客价值的创造

在当前企业与顾客两者的关系中,顾客不再是消极的观众,而是价值的积极共同创造者。顾客价值创造主体和接受主体的融合趋势,为企业向顾客提供优异的顾客价值创造了机会,公司可根据这种变化,重新安排价值的生产,这包括让顾客参与选择,让顾客直接参与价值创造的一个或多个环节。本文最后以宜家公司的成功事例说明了顾客参与价值创造的方式。

股份公司委托代理非合作博弈的现实动因与博弈改进

在现代股份制企业资本所有者和经营者现实博弈中 ,大量存在的乃是资本所有者和经营者非合作博弈。文章从经理人现实行为偏好选择对这种行为偏离及相应对所有者利益偏差进行了分析 ,并从合作博弈设计角度进行博弈改进 ,这包括解雇威胁收益的设计实施。

论战略选择与小企业竞争优势的传导机制

相对于小企业"要不要"战略而言,小企业制定和选择"什么样"的战略是一个更有现实意义的研究主题。符合小企业竞争优势的小企业战略,选择必须对战略类型、战略阶段以及战略涵盖领域等方面进行科学权衡;战略选择之所以能导致小企业竞争优势的建立,是因为它们之间有着内在的传导机制。

竞争优势:从市场份额到市场空间

市场份额优势的建立是基于产品锁定 ,由此形成的竞争优势是非持久性的 ;而市场空间竞争优势的建立则是基于顾客锁定而形成的 ,由此形成的竞争优势难以模仿 ,而且还将随着时间的推移而不断增强。

领导者的驱动力

在严苛条件和巨大压力下,领导者为何仍能义无反顾、不畏艰辛地承担领导角色?组织的成功越来越依赖卓越领导力,因为具有卓越领导力的领导者能带领组织披荆斩棘、逢山开路、遇水架桥、创造辉煌,而缺乏领导力的领导者则会给组织带来负面甚至灾难性影响。

纵向沟通中隐性信息获取的激励兼容机制研究

下属隐性信息的获取是确保上级决策者有效决策的一个重要基础,现有的研究未能解决隐性信息获取的效率与预算平衡的两难问题。本文通过确认决策者的作用,在分析模型中引入决策者成本,并借鉴政府征收“所得税”的思路,不仅解决了隐性信息获取的真实性,而且解决了原有方案未能同时兼顾的预算平衡、利润最大化以及向下属转移损失等问题。

警惕管理者错配

抛却过多人情、关系造成的困扰,既是高层领导者的担当所在,也可在更大社会范围内为破解管理者错配问题提供解决空间。毛泽东依据党的历史经验,做出一个规律性的重要论断:“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”被誉为经营之神的稻盛和夫也认为。

中外“奇才之道”与我国数字时代的高技术人才管理

本文将中国古代的“奇才之道”概括为“山不厌高 ,水不厌深”的天才管理思想 ,“求之于势 ,不责于人”的偏才管理思想和“脱颖而出”的怪才管理思想。同时 ,作者从政府的人才措施和理论界的研究现状两个方面介绍了美国的“奇才之道”。在此基础上作者提出了在知识经济时代 ,我国企业如何管理奇才的三条措施。

从管理者到领导者的跨越

管理者和领导者是组织不可或缺的两个重要角色,两者之间既有联系,又有很大差别。本文分析了管理者与领导者的不同之处以及实现从管理者到领导者的跨越应具备的能力和品格。

警惕领导力软弱的五种情形

针对性施策能力弱的领导者,犹如手握大权但又医术低劣的庸医,胡乱开药,结果贻误病情,甚至误人性命。在外部环境动荡和不确定性大幅加剧的形势下,组织对领导力的要求更加凸显。提升领导力一方面要从正向维度寻找“好标准”对照提升、另一方面也要从负向维度寻找“坏标准”为领导力建设划下底线,防范领导力沉沦。

浙商银行 创新金融模式 服务实体经济

浙商银行股份有限公司(简称浙商银行)创新"产业链银行""智能制造银行""人才银行""小微贴心银行"等金融模式,精准服务实体经济,创造了良好的经济效益和社会效益。2020年,浙商银行资产总额达2.05万亿元,同比增长13.74%;营业收入477.03亿元,同比增长2.89%;排名英国《银行家》杂志"2020年全球银行1000强"榜单第97位,比上年跃升10位。

从执行者到管理者的跨越

对个人而言,意味着奠定迈向职场高阶角色的基础;对组织而言,意味着培养更多得力干将,是人才梯队建设的成功——从执行者向管理者跨越是员工职业生涯中的重要过程和挑战:由“一人吃饱,全家不饿”的独行者,成为肩负团队发展重任的领头人。

平台化服务与联通连接能力建设

平台化服务的一个重要逻辑就是联通连接,即对内联通,对外连接。平台化服务需要加强数据之间、产品之间、业务之间、企业之间、平台之间、市场之间、员工之间七个层面的联通连接能力建设,以及技术、产品、协同、理念四个方面的支撑。