基于DRGs付费理念的绩效变革助推医院精细化管理

目的探讨基于DRGs付费理念的绩效变革在医院精细化管理中的应用效果。方法通过统计分析贵港市某三级甲等综合医院2017—2019年的数据,以DRGs付费理念为指导,重新制定绩效考核方案。采集2020—2021年的HIS系统信息数据,应用第三方公司绩效软件系统、EXCEL电子表格进行统计分析,按照新绩效考核方案进行绩效分配并评估其应用效果。结果基于DRGs付费理念的绩效方案变革,医院运行状况良好。与2020年对比,2021年该院诊疗人次增长13.8%,CMI值提高16%,四级手术增长43.6%,微创手术增长30.6%,药品耗材占比降低6.2%,医疗服务性收入增长7.1%,运行效率有效增长。结论基于DRGs付费理念的绩效变革,有助于推进医院各项工作的精细化管理,促进医院高质量发展。

公立医院开展“互联网+护理服务”降本增效路径

为了应对日趋严峻的老龄化趋势,解决广大失能老年的护理难题,国家提出“互联网+护理服务”的护理新模式,从2019年2月起在北京等6个地区开展试点工作。作为主要试点单位的公立医院,长期面临着经济运营的压力,本文对试点工作的成本效益要素进行分析,探索降本增效的具体途径,旨在帮助试点医院提高财务管理水平,促进试点工作顺利实施。

新医保支付方式改革下人力资源管理问题及策略分析

在医院人力资源管理中引入新医保支付方式,能提高医院管理者管理水平,优化人力资源结构,提高绩效考核质量,提升医院的综合竞争实力。研究现阶段新医保支付方式改革下医院人力资源管理存在的问题,能了解医院人力资源管理的现状,并针对问题,给出相应的解决策略,为优化医院的绩效考核管理体系,提升医务人员医疗技术,保障医院稳定、可持续发展。

新形势下公立医院运营管理团队的建设实践

目的在新医改形势下,建设公立医院运营管理团队,加强对经济和医疗业务的精细化管理,实现业务和财务相融合,为医院经济稳健发展、医疗工作效率、质量提升保驾护航。方法2019年10月—2021年8月,研究公立医院的经济业务管理现状和面临的政策压力,指出进行专业化运营管理团队建设是应对挑战的必然选择,提出可基于岗位胜任力理论和素质冰山模型建立公立医院运营管理团队。结果通过完善运营管理组织架构,组建运营管理团队,培育运营团队能力,锤炼运营团队执行力的具体实践,有效提升了医院运营管理的成效。结论在我国公立医院建立运营管理团队,是现阶段应对内外环境挑战的大势所趋,能帮助引导公立医院医院业务发展、提升效率和节约成本,通过选人、育人、用人的方式建立运营管理团队的经验具有可操作性,可供同类型医院借鉴参考。

破产企业财务管理失效成因浅析——基于企业文化视角

由财务管理失效造成的企业破产案例比比皆是,分析其成因并加以规避是每一个企业应追求的目标。单纯依靠财务人员的配备、技术的提高并不能有效地解决这一问题。本文通过分析财务管理失效的特点,指出企业文化与财务管理之间存在紧密的内在联系,认为财务管理失效有其文化内因。

试论新形势下公立医院财务创新举措

在当前医改进程加速推进的新形势下,公立医院急需提高管理水平以应对复杂的医疗环境和提高自身竞争力。财务管理水平的高低,对医院的生存与发展有重大影响。在快速变化的医疗、政策环境中,财务部门不能再甘于幕后,只顾及传统的财务工作内容,而应主动走向台前,敢于应变,通过创新举措提高管理水平,为医院经济运行保驾护航。

医院自助医保结算系统的构建与应用

因国家在政策上持续推进全民参保、跨省异地医保结算,区内外大多数医院客观上都存在医保结算窗口外患者排长队,窗口压力大,人力资源紧张的问题;主观上,群众希望有更多的医保结算途径和方式。本文以群众自助医保结算需求为导向,探索欠发达地区医保结算新模式,优化智慧医院服务流程,以实现“一站式”自助医保结算系统的构建与应用,为居民的就医结算提供便利。

基于问卷调查结合医院发展的岗位绩效分配差异性的分析

目的建立公立医院全面绩效管理体系中岗位绩效分配差异评价方案。方法2019年12月1日~31日通过问卷调查和专家咨询,分析我院各临床科室、医技科室、行政职能部门、医辅和工勤岗位对医院目标贡献度,各科室岗位的工作强度、技术风险,对行政工勤岗位服务幅度、服务难度、工作强度、工作责任等进行测评。结果①不同类别岗位的贡献度和工作强度的综合排序为医疗、护理、医技、药剂、行政职能、非卫生专技、工勤,其中临床医疗岗位为一类岗位,护理、医技和行政职能管理岗位为二类岗位,其它专业和工勤岗位为三类岗位;临床岗位员工对医院目标实现的贡献度及工作强度的一级比例达88.69%,高于其他类别员工,差异有统计学意义(P<0.05);②临床科室技术风险与工作强度间呈正相关(r=0.977),其中急救中心等12个科室为一类科室,手足显微骨科等14个科室为二类科室,内分泌科等13个科室为三类科室;③医技科室技术风险与工作强度间呈正相关(r=0.906),其中放射科等为一类科室,输血科等4个科室为二类科室,心电图室等7个科室为三类科室;④护理单元技术风险与工作强度呈正相关(r=0.990),其中急救中心等9个科室为一类科室,产科等27个科室为二类科室,口腔科等13个科室为三类科室;⑤医辅工勤科室服务幅度分值与服务难度(r=0.954)、工作强度(r=0.936)均呈正相关,其中120车队等6个科室应列为一类科室,保卫科等7个科室建议列为二类科室,被服仓库统计室等8个科室建议列为三类科室;⑥行政管理部门综合排序前5的依次为医务科、护理部、医院办公室、人事科、党委办公室,其中医务科等5个科室为一类科室,运营管理部等6个科室为二类科室,工会等5个部门为三类科室。结论医院各部门间岗位绩效存在差异,根据贡献度和工作强度的综合排序依序为医疗、护理、医技、行政职能、药剂、非卫生专技、工勤,本方案将不同科室、不同岗位分为三类,以期为医院的绩效考核提供参考依据。

医疗改革控费背景下公立医院财务管理的对策

随着公立医院综合改革的不断深化,国家近来年密集出台关于控制医疗费用不合理增长(后文简称为医疗控费)的文件,医疗控费工作成为当前医改的重点任务。在我国,医疗控费有其深层次成因,实施医疗控费对医院的发展产生深远影响。文章从财务视角分析医疗控费过程中遇到的问题,提出公立医院财务管理应对策略,旨在实现改革目的和促进医院健康发展。