校内网web2．0变形记

斯坦福大学教授。

CFO开始管“困难”

2009年,"冰与火"的洗礼,无疑是对企业CFO极大考验,对于这一年CFO们交出的答卷,我们如何评判?本期客座总编辑邀请甫瀚咨询公司总裁兼首席执行官约瑟·塔伦迪诺(Joseph A.Tarantino)和正略钧策管理咨询公司合伙人赵家俊对2009年CFO"理财年报"进行点评。

德生电器 后生可畏否

德生的成功，成了撬动整个收音机行业发展的支点，也让诸多“后进者”认识到了收音机的前景：在伴随评书和广播剧长大的那一代人中，广播爱好者非常广泛。紧随其后的追随者盯着目标，甚至昔日的合作伙伴，也不断崛起，试图与德生分庭抗礼。由此，举目国内的收音机市场，呈现出一种奇怪的“夕阳热舞”现象。

中山天朗 “造梦”之路

卫冕之道 利用“隐形冠军”的概念强势推销自主品牌，利用技术创新构建市场壁垒 进入2000年之后，胡文章发现，“闷声财”越来越难发了，尽管天朗拥有很多自主专利，但由于缺少独立的销售渠道和强势的市场品牌，天朗在与客户的谈判中，很难取得定价主动权，胡文章最惨痛的一次经历是“被美的侃下30％的价”。

星际实业 成长的烦恼

卫冕之道，面对“盗版”，星际实业祭起了法律大旗；面对“技术困惑”，星际实业决定釜沉舟，坚持术之路 应该说，几年以前，陈时升的日子比现在好过。那时候，国内做警用器材的没有几家，尤其是能做出国际化水平、拥有自主开发能力的几乎没有。利用成本优势和技术优势，陈时升和星际实业可以“打遍天下无敌手”。

冠军后思考

康荣平：多元化征途 康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任 利基企业在步入冠军企业之后，由于市场的限制，上升的空间减小，企业怎样才能继续保持冠军的局面，求得企业更深层次的发展呢？国际通行的做法有两种，一种是维持一定投资规模，保持市场占有率，保证每年有稳定的利润率，在稳定中求增长，在稳定中维持一个长久的生命力。另一种就是多元化，这一方式目前国内采用得也比较多，包括上市“圈钱”取得足够的资金，进入另一个行业和领域，寻找企业继续发展的空间。

谭木匠 二次“突围”的胜利

卫冕之道 引入“网络分销系统”为加盟店的销售渠道服务，通过上市为“走向世界”的目标打下基础 谭木匠的成功，建立在文化营销和渠道建设上。实际上，文化营销是谭传华的指导思想，在这一核心思想的指引下，谭木匠成功经历了两次危机，一次是渠道，一次是管理。

星光集团 举着“红旗”突围

卫冕之道 业务多元化，恰逢北京市创意产业规划，成为政府重点规划的影视园之一，陈瑞福的运气总是出奇的好 原本，陈瑞福曾明确表示，50岁之后不会轻易进入不熟悉的领域。然而，进入2000年之后，随着星光集团在国内影视灯光领域“霸主”地位的不断巩固，星光在这一块儿的发展空间也越来越小。

一句话催生的营销创意

企业自行运作公益营销，成本会远远高于通过公益组织来运作；另一方面，受到“公关思维”的制约，也会在公众心中造成“目的不纯”的恶劣印象.

振华港机 内外兼修

卫冕之道 坚持自主技术创新的同时，推进持续创新能力，建立品牌延续之道 通过坚持“人无我有”的技术精神，振华港机拥有了20多项世界领先的科技成果，包括世界首创的用于常规码头的双小车岸边集装箱起重机、世界首创的可吊双40英尺集装箱的岸边集装箱起重机、世界首创的无缆吊具以及将GPS运用于轮胎式集装箱起重机，使之可精确搬移、偏差仅为15毫米的集装箱等。

兰世立 航空搅局者

十五年间，他由电子行业转战旅游业、餐饮业，然后进军地产业、电信业以及航空业，在各个战场，他都能进退自如、游刃有余。

康佳 设计与技术互动

康佳的工业设计已经开始演变成涵盖外观、界面、使用行为、消费心理、趋势分析、产品策划、材料与工艺等多专业、多层次、全过程、全方位的“大工业设计”

第三代求职网之辩

“第三类模式”能否超越传统“媒体模式”及web2．0“垂直搜索模式”，至少目前看，还颇耐人寻味。

北京大学文化产业研究所副所长 陈少峰：政府和企业需要“红娘”

目前，北京市确定的十八个园区中，基本都是由政府在主导规划。由于我国文化产业的各项资源一直掌握在政府手中，因此，由政府主导，易于打破政策壁垒和限制，短期内有利于园区的形成和产业发展。

美心门业 “门业帝国”之梦

已经53岁的夏明宪作为美心集团的创办人，除了被外界称为中国“门业教父”，更是美心集团的教父。

海天天线 路在脚下

卫冕之道 技术的研发不是问题之后，海天提出了“腾飞”的目标 肖良勇的故事很传奇，带着海天公司，短短几年，从100万元做到4．5亿元，发展速度惊人。而他的精彩演绎不只带来了海天在技术研发和业务上的成功，还带来了海天腾飞的梦想。

比亚迪 汽车＋电池=？

王传福做事总是令人吃惊，就像他当初下海搞电池一样，在电池业务方兴未艾的时候，他带着比亚迪进入了汽车行业。

如何成为最短的木板

对于企业的发展,有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”:一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”,“木桶理论”或“木桶效应”,本书中则统一称之为“木桶定律”。根据这一核心内容,木桶定律还有三个推论:——只有构成木桶的所有木板都足够高,木桶才能盛满水;——所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的,高的越多,浪费越大;——要想增加木桶的容量,应该设法加高最低木板的高度,这是最有效也是最直接的途径。(节选自《木桶定律》出版社:机械工业出版社,作者:西武编著)

以不变应万变

“我觉得任何企业问题都可以分为四大类：社会问题、经济问题、法律问题和财务问题。我给我们董事长的建议是：社会问题不要去碰，因为那不是单个企业能经受得住的：经济问题是需要老板做决策的：法律问题有律师解决：财务问题就由CFO解决。”这是三林集团CF0张峻给记者总结的。