2007并购盛世大盘点

从整合之前财经媒体的"密集轰炸"到极尽小心的渐进整合,从如履薄冰的新联想成人礼,到联想用2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前"蛇吞象"的悲观论不过是杞人忧天。联想等企业在并购中,尤其是人力资源整合中的成功经验很有可能成为日后企业并购、整合的模板。翰威特认为,在并购实践中,并购企业不仅仅要注重企业估值的合理性和精准化,更要注重并购过程的专业化和整合期的文化融合问题,以达到事半功倍的效果。相信在政策更加透明的环境下,专业中介机构的充分介入,特别是人力资源咨询机构的鼎力协助,会使中国企业在并购之路上更加顺利。

人力之道文化为本——并购中的人力资源整合

20世纪90年代以来，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。对于此类收益和风险并存的豪赌，除了媒体的狂轰滥炸，业界也是众说纷纭，莫哀一是。誉之者称其为雄才大略，毁之者则目其为啼笑姻缘。那么这究竟只是国人的杞人忧天，还是铺满鲜花的陷阱？人力资源整合管理在并购成败中举足轻重。有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但是无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。

解密EVA技术流程

EVA模型是由美国的约尔．思腾恩（JoelStern）与贝内特·思图尔特（Bennett．Stewart）最先创立的，目前，EVA已在全球数百家企业中应用．许多跨国公司．如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署．新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。我国引入EVA只有短短数年的时间．目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系。

文化整合:最具挑战的并购问题

地处上海、总资产近600亿元、旗下拥有8家上市公司的央企巨头"华源集团"的重组与解救,将成为困难央企寻求通过重组"浴火重生"的新案例。此次华润重组华源若获得成功,将标志着国务院国资委对下属央企重组的发展思路的成功。而全新的"华润+华源"强大组合已经成为拥有近2000亿元的总资产的中国超级巨无霸集团,也标志着新的医药、纺织行业龙头的诞生。此前,国家要把华源集团打造成为央企医药产业的重组平台。但是由于扩张太过迅猛,又不能及时消化而出现债务危机,华源旗下多家公司股权被冻结造成华源集团跌入困境。华润重组华源已经成为事实,"重组婚配"后双方皆大欢喜,但重组后的整合随即成为"华润-华源"面临的一道需要艰难跨越的门槛。