彭家钧：向智能财务转型

刚过去的2019年格外精彩,对笔者而言,以下几点是在财务领域里的最深感触,也是在新的一年里,对广大财务工作者们最诚挚的建言。一是要紧跟时代变化,推动财务转型首先,没有优秀的财务,只有时代的财务。

海尔基于互联网思维的管理会计创新

互联网对传统制造企业带来巨大挑战，传统制造企业要拥抱互联网思维。互联网带来的颠覆主要表现在三个方面：一是零距离，二是分布式，三是去中心化。

海尔国际化战略与财务管理体系

"国际化"是目前国内比较流行的一个字眼,对于众多的中国企业来说,在国际化过程中所经历的挫折和困惑似乎让国际化成为一个痛苦的选择和遥远的梦想.海尔在国际化道路上取得了可喜成就,下面就海尔的国际化战略以及支持海尔国际化战略目标实现的财务管理作一介绍.

企业财务应对“涨价潮”的十大攻略

近期全球大宗商品价格表现出上行态势,国内能源、金属、农产品等大宗商品价格持续上涨。主要推动因素包括全球流动性极度宽松、主要经济体政府出台大规模刺激方案等。不过,笔者判断,目前国内经济发展稳中向好,保持了总供求基本平衡,大宗商品近段时间价格反弹,并不意味着会长期持续上升。

构建价值创造的营运资金管理新模式——W公司“123456”管理创新案例分析

有效的营运资金管理对于缩减经营活动的资金占用、提高营运资金效率、促进资金增值、提升企业价值与核心竞争力,具有重要的战略意义。本文介绍了W公司实现行业领先运营效率的“123456”营运资金管理模式,包括营运资金管理的一个目标、两条主线、三全管理、四个关键指标、五个管理规则、六个管理步骤,分析了企业如何从战略高度和业务源头推进营运资金管理创新,助力企业高质量发展与价值创造,对其他企业营运资金管理提升有较强的启发意义。

管理财务报告创新——Q公司的模型构建与应用

在经济全球化浪潮中,市场竞争愈发激烈,企业为了生存和发展需要不断提高经营管理水平,充分重视与应用管理会计,加强内部决策分析与价值管理,提升企业的价值创造能力。基于企业会计准则编制的标准财务报表所提供的信息已远远不能满足企业内部价值管理与决策的需求,其局限性已日趋明显。企业需要在标准财务报表的基础上,从管理会计报告的角度和战略管理的视角,编制管理财务报表,进行管理视角的财务指标分析,提出管理建议,更好地满足价值管理、战略和经营决策需要。

管理视角财务指标分析创新——Q公司的体系设计与应用

为了提升企业价值与竞争力,企业越来越重视管理会计,对价值创造能力进行分析,支持内部决策与价值管理。传统的基于标准财务报表的财务指标分析(例如杜邦分析法)未直观区分和反映企业经营活动与金融活动的财务状况、经营成果与价值创造能力信息,不能有效满足企业内部价值管理与决策的需求。企业需要基于管理财务报表,划分经营活动与金融活动各自对应的资产、负债、损益等信息,在此基础上构建管理视角的价值创造能力财务指标分析体系。

海尔集团营运资金管理体系的构建与运行

海尔集团的营运资金管理体系是一个包括从营运资金战略、目标、执行、业绩评价和激励整合的管理控制体系。海尔通过推进需求链管理、渠道与客户关系管理、资金集约管理、供应链融资以及国际营运资金管理等方面的创新，同时对组织和流程、商业模式、机制等方面进行变革以提供一个有利于营运资金效率提升的平台支持，构建了一个全面整合的营运资金管理体系。

海尔财务信息化系统的构建与运行

互联网和大数据时代给企业财务信息化带来了新的挑战和机会。美国政府将大数据比喻成“未来的新石油”，它的特点是“4v”，即Volume（大量）、Variety（多样）、Velocity（快速）和Value（价值）。为了将大数据转化为商业价值，需要构建强大的基于决策支持和价值创造的财务信息化系统。

互联网时代组织变革与管理控制系统创新——海尔集团节点网状组织与人单合一双赢模式的设计运行

进入互联网时代，扁平组织、网络组织等新型组织形式不断涌现，从而也催生了适合新型组织的管理控制系统的重构。海尔集团根据新时代的特征，构建了以自主经营体（所谓自主经营体，是自主经营、自负盈亏、自主决策、自驱动、自运转、自创新的跨流程新型团队，以创造用户价值为目标、对用户承诺的契约为纽带、共创共享价值为导向，整合全流程资源形成无边界的组织单元，实现组织目标与自我价值）这一新型团队作为基本单元的网状组织。为了支持战略与组织变革，海尔集团进行了人单合一双赢的管理控制系统的创新，将组织的战略、目标、预算、执行、业绩评价、激励、文化等有机整合，形成整合的管理控制系统，在组织内基于自主经营体进行自主的管理控制，在组织外基于企业与外部合作方形成的组织间网络进行开放的管理控制，从而提升了管理控制的效率与效果，促进了企业战略目标的实现。

零基预算:洞察本质特征与提升应用效果

近年来，我国企业面临的竞争日益激烈，原材料价格、人工成本等上涨压力加大，市场投入持续上升，部分行业出现产能过剩，这些对企业的盈利带来较大影响。在此形势下，通过零基预算方法加强成本费用管理，有利于减少不合理的支出，提升费用有效性，提高员工的投入产出意识，提升投入产出效果，增强企业盈利能力。

海尔创新资金管理

海尔集团的营运资金管理体系是一个包括营运资金战略、目标、执行、业绩评价和激励整合的管理控制体系。海尔通过推进需求链管理、渠道与客户关系管理、资金集约管理、供应链融资以及国际营运资金管理等方面的创新，以及对组织和流程、商业模式、机制等方面进行变革以提供一个有利于营运资金效率提升的平台支持，构建了一个全面整合、由五大模块组成的营运资金管理体系。

SBU:战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新——基于海尔集团SBU制度的描述性案例研究

本文以海尔集团SBU制度为对象,采用实地调研、描述性案例研究方法,在理论文献分析的基础上,剖析了海尔SBU制度"过程化"的五个内容要点、诠释了海尔SBU作为一个管理控制系统在概念、体制创新、管理整合方面对西方SBU制度的扬弃,揭示了海尔这类中国企业在战略实施、运营管理、流程组织、员工激励计划等方面对管理控制理论研究的贡献和对管理实践的示范效应。文章最后指明了推行SBU体系需要引以关注的"持续改进"的问题。

企业动态能力提升、组织结构倒置与新型管理控制系统嵌入——基于海尔集团自主经营体探索型案例研究

本文基于竞争日趋激烈的商业时代,阐释了企业提升动态能力的关键因素和匹配组织结构倒置及其管理控制系统所应具有的创新特征,架构了动态能力、组织架构和管理控制系统之间交互影响的理论框架。然后,以近年海尔集团自创的自主经营体(ZZJYT)为案例研究对象,描述了以海尔"倒三角"为主体结构特征、ZZJYT的基本逻辑和运行体系,研究表明海尔这一管理机制彰显了在动荡竞争环境中,企业通过组织结构重构可以驱动其动态能力,并直接诱发了信息传递路径、经营目标与员工薪酬、流程结构、组织信任与文化等管理控制系统的全面创新。文章认为,海尔的ZZJYT是中国企业组织管理变革的有益探索,既扬弃了现有企业战略和组织管理的理论,也对以创新为主导的中外企业多维度的实践提供了启示。

Q公司营运资金管理模式创新与实践

一、Q公司营运资金管理模式创新Q公司是国内一家具有国际品牌影响力的食品饮料生产企业,包括采购、生产、销售等经营环节。在发展过程中,Q公司持续重视并加强营运资金管理,搭建全面有效的营运资金管理体系,动态优化营运资金管理模式,提升营运效率,减少资金占用和资金成本。