房晟陶:追求“情绪自由”是新的时代精神

一张忍气吞声的脸是70后职场人的标配 法国思想家卢梭曾说:“我们手里的金钱是保持自由的一种工具。”这是否意味着,拥有金钱就拥有一切,包括自由?别忘了,卢梭的话还有后半句,“我们所追求的金钱,则是使自己当奴隶的一种工具”。

透视企业变革管理能力

市场包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素,其中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革,尤其是重大变革。

组织管理及执行能力的提高

缺乏执行能力是中外企业失败的根本原因：“只有不到10％的有效建立起来的战略得到了有效的执行”；“70％企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。

企业执行能力的系统化保障

越来越多的企业意识到制作一个战略远比执行一个战略容易.制作战略有时还可请咨询公司代劳,但执行能力是任何其他人不能代替的.如何才能确保组织有强大的执行能力呢?显然,光靠一个雷厉风行的领导是不够的,建立系统化的保障才是长久之计.

透视企业变革管理能力

市场包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素，其中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在竞争中成败的关键。

微语录

大家都知道中国有一亿的糖尿病患者,但是,中国今天还有超过一亿的骨质疏松患者还没有被引起重视。骨质疏松最易导致老年人的腰椎压缩性骨折。即使中国人全民补钙,狂喝牛奶,骨质疏松的发病率也会居髙不下。这是因为骨质疏松也是需要综合治疗和管理的。这就像,如果我们要造一个房子,吃钙片、喝牛奶,只是给房子搭上一块砖、添上一片瓦。但房子真想造起来,需要的是结构。

大公司做小事,中等公司做大事

眼下,很多大公司都开始面临真真切切的生存压力,需要变革图存了。大公司问题复杂,难点在于找到那种可能以点带面、引发连锁反应的关键小事,以此激发那些既有行动力又有系统思考力的人,逐渐带来整个组织的迭代变革。

这几个问题,最能看出CEO的成色

企业要想长久发展,依靠企业自身的能力成长下去,必须要进行组织变革。组织如何变革、如何持续发展,是对企业领导人最大的考验。厉害的领导就像“永动机”一个企业能不能进化,就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。如果一把手不能变成“永动机”,这个组织就很难了。

离创始人最近的角色非常关键

这一两个人体现了也实际上决定了创始人的格局。离创始人最近的那一两个人,体现了也实际上决定了创始人的格局。在企业发展初期,为了生存,大家比较容易求同存异,达成阶段性的志同道合。总体来说,创始人与这一两个人建立的还是事业共同体的关系。

“能干不能说”的人可以做高层吗

“说清楚”#爱聊天“能干不能说”的人可以做高层吗?我认为不可以。高层人员已经很少直接动手“干”了,难道还不能把“说”这事做好?都“能干”了还不“能说”吗?难道你原来的“能干”都是靠运气吗?如果说“写清楚”是对高层领导者的“优秀”要求,那么“说清楚”,比如脱稿演讲、与员工公开沟通等,只能算是对高层领导者的基本要求。“既能干又能说”是高层的基本功。

透视企业变革管理能力

在市场经济条件下,企业要面对变幻莫测的市场。市场包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革,尤其是重大变革,是企业在竞争中成败的关键。

要招导弹员工而不是炮弹员工

找到优秀个人,公司能做大;建立优秀组织,公司能做强;传承优秀文化,公司能做长。这三个策略听起比较简单,但实际上背后有一套逻辑。成长期企业要招导弹员工,而不是炮弹员工每个老总都希望员工尽职敬业,但对于尽职敬业,不同企业有不同定义,我的定义是:第一,爱干活;第二,勇于承担责任,注重工作方向和效率。

要招导弹员工而不是炮弹员工

很多企业招人,都想招一些曾经在'大厂'里做过几年的人。这种招人的审美是僵化的,没有真正问自己,招来的人对企业当下是否适合?2005年,龙湖还是很小的公司。从大地产公司出来的人,很多地产公司当宝一样。但龙湖曾有三四年明确要求:尽量不要招从大公司出来的人。为什么?第一,大公司里最优秀的人往往不会出来;第二,大公司出来的人,以为自己起点很高,总想着拿大企业的经验、流程和方式来拯救小公司.