拉姆·查兰

21CBR：多变的全球化时代,领导者怎么构建领导力？ 拉姆.查兰：领导力的核心要素一直在扩展,现在领导者应构建8项核心能力：了解客户需求、调整盈利模式、引进核心人才、打造高管团队、捕捉市场变化、承担社会责任、执行有力、识人选人。

拉姆·查兰谈瞬间决断力

企业外部环境线性变化的年代已经远去,原有的赚钱之道突然就会变成危及生存的经营方式。企业要拥有未来,领导者必须具备对不均衡瞬间的预先识别能力。这种商业敏锐度的培养也是有序可循的。

卓越企业的增长秘诀

世界一流企业的成功之处,在于它们能够不断发现、创造并满足客户已有或未知的需求。

以流程创新驱动的业绩增长才可靠

单纯削减成本,可能有助于企业实现短期目标,但不可能让它走上内生性增长之路。只有持续的创新。

构建真诚的对话环境

决定性对话能将看似无关的信息和点子贯通起来,并激发人们的创造力和分析力,也能帮助对话者直面潜藏的冲突,然后逐个解决,达成共识在对大型组织及组织领导者的多年咨询生涯中,我碰过无数次类似事件——组织高层会议上,出现参与者沉默不语、讨论有始无终的现象,并因此带来＂虚假＂的决策。在25年的亲身经历中,我总结了一点经验：执行力难关的根源是对话的无效性。换言之,决策制定者与执行者之间缺乏有效的沟通和互动。囿于组织等级和繁文缛节,加上彼此之间缺乏信任,

企业转型的9种执行工具

在转型过程中我们需要有很好的执行力,但在执行的过程中一定要强调简化性。全球社会正在不断转型,而且接下来的十年里会看到经济力量的改变,还有一些行业转型。

用“创值销售”武装你的队伍

为客户创造价值的能力，会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出。

CEO自身管理的10大失误

2001年以来,企业倒闭的规模与速度让人目瞪口呆。仅2001年,就有257个上市公司倒闭,蒸发了高达2580亿美元的资产。让人震惊的是,宣布破产并不仅限于不知名企业,即使财富500强名企也难逃厄运。对企业失败的原因,CEO都会提出很多的理由,其中一个肯定是正确的:那就是CEO自身管理失误。

CEO不只要赚钱 还要学会为投资者创造财富

对于上市公司的CEO来说,其任务远不止赚钱这么简单,股东们还希望CEO能够为他们创造更多财富。

提高“收入生产率”实现收入增长

提高收入生产率需要公司采用一种不同的思维方式,那就是通过成本增加同比增加收入。

建立群体运行机制 提高企业决策执行力

就算你在合适的岗位上找到了合适的员工，除非你能够使他们的工作协同一致，把他们的优先业务联系起来；否则。

经理人须长袖善舞 稳妥处理“市场以外”问题

和外部团体打交道也许不会创造出股东价值;但如果不做的话,则可能严重损害股东价值。因此,职业经理人必须克服对这些不甚明确的政治和社会议题的反感。

破除优柔寡断的文化

众所周知，CEO的工作就是制定决策，大多数CEO在任职期间都会制定无数项决策，但如果要这些决策发挥作用，整个组织还必须下定决心去加以执行，那些没有做到这一点公司，受累于一种优柔寡断的文化。

慎对投资者的意见 董事会要耐心倾听学会取舍

公司董事会如何更好地和公众股东进行沟通和协作?董事会必须通过确定合理的体制来判断他们应该倾听的内容。

用强大执行力应对逆境

在经济不确定的时代,不断收紧的预算、崩溃的市场、越来越低的士气、供应商正被迷雾笼罩着,但是对未来不屈不挠的追求,加上应对最糟糕时期的务实方法。

应对市场结构性变化企业须持续更新自身商业模式

在市场发生结构性变化的今天。

三天制定一份预算

对于大多数大型企业来说,制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间。这是非常没有必要的。而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到,自己完全可以(而且有必要)加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗?就我们了解的情况而言,有些公司就是这样的。 首先,你要召集相关的部门领导,大家坐在一起,进行一次积极公开的对话,对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。

领导者如何越步变革“深水区”

有两项领导素质已经成为当今必不可少的条件：第一是商业头脑,即人们常说的精明；第二是对知识的渴求——换句话来说,即对任何事物都拒绝自以为是,并永远保持对新鲜事物的好奇。值得注意的是,我们从来没有见过这个词出现在任何对领导风格特征的描述之中——也就是学术界和人力资源经理们编纂的那种资料里。