木元哲松下、索尼的“隐形生存之道”

当前，中国产业界的共识是：日本的家电行业不行了，中国的家电业打败了日本的家电业，日本的家电业已经衰退……但是，我们现在来看看，日本的家电企业都在做什么？

木元哲 中国制造从日本工匠精神汲取什么?

智能制造还需要工匠精神吗？提升企业组织运营力，当然需要工匠精神。

木元哲 日本企业的“不易”和“流行”

日本企业正在变与不变的辩证思维中一次次蜕变重生日本有一句话叫做"不易""流行"。所谓"不易"就是无论时代如何变化,都不能改变的真理;"流行"则是随着时代变化和当下状况要不断变化的东西。日本家电企业一直在通过"变"与"不变",进行企业经营。

中国式管理是伪命题还是新空间?

当很多行业的中国领袖企业在全球已找不到标杆，市场创新已不逊于全球前沿时；当西方管理学界开始从东方思想中寻求灵感，求解时代挑战时，中国企业也开始向自身、向自己已然沉寂良久的东方智慧去寻求答案。

草根创业逆袭:墙内开花内外香

在日本创业，开发出的产品热销美国，却在日本国内无人知晓。为了拓展日本本土市场，这家公司的创始人使出了非凡的招术。

聚焦用户 松下数码相机成功逆袭

虽然全球数码相机市场渐渐衰退,但松下的数码相机业务通过转型,实现了从1%到19%的市场占有率突破,如今松下数码相机事业欣欣向荣。你会为此惊讶吗？如今,“风雨飘摇”、“大厦将倾”几乎是人们通过产经新闻报道对日本诸多大企业得出的刻板印象。但实际上,经历数十年的摸索后,日本制造业早已实现新一轮转型。2014年2月14日,

利基战略,让斯巴鲁重获新生

只有1%的全球市场占有率,就意味着100个人中只有1个人购买斯巴鲁汽车。既然如此,只要为这1%的目标用户服务足矣。一直以来,在全球举足轻重的日系车中,丰田汽车采取的是领导战略,与通用汽车相互竞逐、你下我上,争夺全球第一的位置。本田和日产处于日系车中的第二梯队,推行的是挑战战略,不断尝试挑战丰田的领导地位。而其他多数日系品牌,像马自达、三菱、铃木、大发等,包括早前的斯巴鲁,均是跟随者——领导者和挑战者做什么,它们就做什么。它们的研发投入相对少，虽然缺乏绝对创新性，可是固定成本低，在浩如烟海的全球市场也能分得—杯羹。

匠心精神,成就小而美的百年老店

曾经有德国的刀具老字号企业前来日本，希望与东光舍合作，但被东光舍拒绝了，原因是制造方针不同——德国企业采用机械生产而东光舍坚持手工制作。匠心精神，造就了这家日本企业的百年传承。

日本中小企业深入骨髓的隐形冠军思维

深入骨髓的隐形冠军思维,使许多日本中小企业注重信用力、奉行拜技主义,默默无闻地耕耘在各自的细分市场,因此,成就了一大批全球隐形冠军。日本隐形冠军企业认定标准日本把隐形冠军企业定义为在全球利基市场取胜的企业(Global Niche Top,简称GNT),是在国际细分市场占重要地位、有重大贡献的企业。

美国西南航空的织网术 避开正面竞争,从被忽略的小众需求切入市场

"抠门"不是坏事,美国西南航空不但对客户抠门,而且对自己也抠门——可是大家都乐意,抠门抠出的结果,就是坐飞机像坐长途汽车一样,可以不假思索、说走就走。"员工创造不同!"这是美国西南航空的口号。他们认为,工作激情是"低成本领袖"的源泉,而活跃的工作氛围是员工激情和创造性的前提。

以客户为视点的产品开发 松下空调在日本本土的产品创新实践

以客户视点进行产品开发——松下空调深刻反省只盯着流通(分销)渠道开发产品的惯性做法,从市场低迷到起死回生,松下空调经营团队深切地感受到:了解终端客户的变化和潜在需求,为客户提供帮助,持续开发行业首创的产品,对企业持续经营是至关重要的大事。

小端子做出大事业 湖北工业:凭借独特的制造技术获得客户信赖 从专业化到多元化,在利基市场成为全球Only 1

以独特的自主工艺及设备开发作为竞争力的原点,虽然创业时是普通小公司,但由于持续进行高速生产设备的自主开发,却形成了竞争对手无法追赶的高技术能力。这家1959年创立的小公司,目前电解电容用导电端子在全球市场的占有率是40%。

新型创业,粉丝营销 RF(株):藉为客户创新而获得信用 “夫妻老婆店”的品牌之道:墙内开花内外香

借助自创的销售模式和直销手法，加上创业者丸山次郎的粉丝营销，本土企业RF（株）成功由美国市场拓展到日本市场。20多年耕耘，目前RF（株）在牙科用口腔相机领域占有全球80％的市场份额，其数字无线传感器在日本国内市场占有率为60％，口腔用无线相机在日本国内的普及率目前是20％左右——其中90％使用的是RF（株）的产品。

潜心磨砺:日本企业面向未来20年(上)

日本企业目前正在致力于预见未来社会（10～20年后）的变化，在接下来的时代开发有竞争力的新产品新材料，通过试制新产品构筑新的产业结构。1．氢发电：新技术召唤新社会日本企业正在和政府共同打造未来的氢社会。大家都知道水可以分解为氢和氧，反之，氢和氧结合会产生水，此外，还释放热量、产生电——“产生电”这一点一般人都不太注意。根据这一原理，将氢气与氧气燃烧进行发电和生产热水，其用途有家庭用燃料电池、氢汽车等——这就是未来的氢社会。

从偏安一隅到行遍全球 东光舍:通过绝不妥协的产品制造获得信用

说起株式会社东光舍（以下简称＂东光舍＂）很多人不知道,但是说起鸡牌剪刀（见图1）,却是世界各国专业美容师的手头利器和心头之爱。小小剪刀,匠心独具1917年,井上丰作在日本东京创立东光舍,专门为美容师和美发师生产专用剪刀,鸡牌是东光舍剪刀1921年推出的图形商标（见图2）,凭着对工匠手工加工技艺的执着,通过产品降低美容师的手的负担,确保持续一个月以上剪刀锋利,鸡牌剪刀有两个刀刃,

斯巴鲁汽车自我革新之路(下)——利基战略使斯巴鲁重获新生

全球统一规格，总资源集中 与众多汽车同行一样，在相当长的一段时间内，斯巴鲁也曾基于整体产品规划，结合各个国家的特点，在不同的区域市场推出不同特色的产品，以满足不同环境和文化背景下的客户个性化需求。 在决定聚焦多功能运动车的利基战略之后，斯巴鲁在执行上还有一个重要举措，就是：不分国度，只为运动兴奋型客户服务——他们认为，运动兴奋型的客户是不分国度的，他们有人类对运动挚爱的共同天性。 不分国度，只看目标客户。无需区分国度开发产品，也就避免了资源分散、产品与需求错位的风险。斯巴鲁大胆地砍掉了SUV以外的所有车型，包括其曾经赖以生存和发展的微型汽车——这对于决策者来说，得面对多大的阻力、冒多大的风险？！

从日本企业的成功历史看产品竞争力(下) 日本制造曾经的辉煌都源于产品竞争力

本质上，产品是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值．产品是技术与需求理解的集成性设计，其竞争力来自于产品内舍的技术和对于需求的洞见。

从日本企业的成功历史看产品竞争力(上) 日本制造曾经的辉煌都源于产品竞争力

本质上，产品是关于需求的技术解决方案，是企业提供给市场的价值。产品是技术与需求理解的集成性设计，其竞争力来自于产品内含的技术和对于需求的洞见。技术是产品竞争力的关键来源，但不是唯一来源，融入需求洞见的产品则更容易流行。

潜心磨砺:日本企业面向未来20年(下)

日本企业正在致力于预见未来社会（10～20年）的变化，在接下来的时代开发有竞争力的新产品新材料，通过试制新产品构筑新的产业结构。

进化:从技术到产品再到企业(上) 从日本企业挣扎的现实看产品竞争力构建

概念是产品的内核,而技术是概念的源泉。随着技术的进化,产品也在进化,而随着产品的生命周期规律,一代产品终将步入历史,也由此影响企业的生命周期——技术进化了,企业也需要进化。一、日本技术力的长处支撑日本家电产品发展的是技术力。说到技术力,有多种多样的种类,日本信州大学经济学教授真壁昭夫先生将技术力归纳为六类,包括：创造新概念的技术力（技术创造力、基础技术开发力）,高性能技术力（基础技术的应用力）,短期内完成研发技术力（技术管理力）,高质量技术力（制造技术力、设计技术力）。