如何打造“能打仗、打胜仗”的组织

我特别喜欢华为的一些理念,比如华为曾经在内部提出,“要让打胜仗的思想成为一种信仰”。我在阿里带团队的时候,就觉得像带兵打仗一样,虽然我没有当过兵,阿里原则上也没有军队文化。但其实只要是业务团队,多多少少都会有点军队的感觉。商场如战场。商场和战场有很多相同的地方,比如充满对抗,充满不确定性,对于胜利都有强烈的渴望。和战场一样,在商场上打胜仗也是一件很重要很重要的事。

如何从0到1打造一支有战斗力的团队?

在其位谋其政,任其职尽其责。秦国的崛起,与拥有一支强大的新军密不可分。毕竟当时是大争之世,对外还是要靠拳头说话。那么,秦国的新军是如何从无到有,从有到战斗力超群的呢?我认为,秦国在打造这支新团队的过程中,至少有三点是可以学习的:一是,找到靠谱的团队总指挥官,给予信任和授权。二是,大胆用人,建立干部梯队。三是,发掘个体成员的才干,因材适用,发挥特长。下面我就来详细地说一说。

共享脆弱 马云靠它走出了凝聚团队第一步

"非典"时,马云"一开始也是恐慌的他对时任阿里巴巴总裁兼COO关明生说:"我们的企业要倒闭了"在创业和管理过程中,困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧,这些都无法避免。优秀的管理者会找到有效的应对方法和处理之道,这本身也是领导力自我修炼的一部分。

阿里巴巴打造企业文化的六大工具

文化道具文化道具的作用是借助"物"实现"心"的连接,从而达到"管心"的目的。最简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西,实现文化和信念的持续输出,在日常工作中一点一点地对员工产生影响。例如,淘宝公司里有一面倒立墙。每当有新员工加入淘宝的时候,就会被人力资源经理拉到倒立墙那里去倒立,他会告诉新员工这是公司的传统。

微语录

市场营销学做竞品的比较分析,一比SKU,二比价格,三比渠道,这种简单的分析方式,停留在很表面的阶段。现在的市场营销越做越细,对比两家公司的业务结构,要看哪家公司的业务结构更有效率。如果是走量型的生意,效率起不来,讲什么渠道都是不行的,每个渠道怎么铺货,每个业务活动怎么串起来才能闭环,要想得很明白。

你真的懂授权吗?--不干预,就是最好的授权

从员工晋升为管理者,不仅需要面对身份适应、职责转换的问题,思维方式和工作重心也要相应转变。本文跟大家分享一下管理者的六把金钥匙,这六把金钥匙构成了管理的基本框架。第一把金钥匙:赢得承诺的领导背后的秘密是什么呢?跟大家分享一个故事:我在阿里工作了不到10个月就晋升为主管,很多熟悉我的人都知道我的业绩并不是最好的,所以我自己也挺惊讶,想着难道不是应该让业绩最好的人来做管理吗?

向上管理≠拍马屁

向上管理很重要,做不好,你很可能会遇到这样的问题:工作上刻苦努力,以为有成绩领导总会看见,结果却发现升职加薪的名单上总是没有自己;又或者,上级总是插手你负责的业务,甚至绕过你直接指挥你的下属,让你很尴尬。向上管理并不是很多人所理解的那样,把上级玩弄于股掌之间,或是改变你的上级,而是为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合上司一起工作的过程。

如何培养员工对公司的认同感和荣誉感?

有些团队,在负责人离开之后,团队成员也会逐步离开,这既是个体的失败,也是团队负责人的失败。这是因为成员把他与企业的链接关系局限在了团队中,甚至是团队负责人的身上。如何培养员工看到更大的集体,培养他们对公司的归属感?普通员工——要学会跳出来看问题站在普通员工自身的视角而言,应该学会跳出来看问题。因为不管是团队成员,还是团队的负责人,他们都可能会流动的,如果你只把归属感寄托在团队的话,那么当成员有变动、负责人有变动时,就会对你在心理上产生比较大的影响。

从商鞅入秦,看企业如何吸引优秀人才

不同于创业者的从零开始,秦孝公继承的是祖业,只不过是一个烂摊子,经济最差,军事也弱,一直被山东六国看不起,都想来分一杯羹。秦国暂时躲过"六国分秦"危机后,秦孝公看到韩国、齐国都在谋求变法,便也在考虑:秦国要如何强大起来?人才:自己培养或外援?秦孝公发现,秦国之所以弱,一是外战太多,二是内耗太大,因为先秦实行分封制和宗法制,传统贵族控制了社会大部分资源,他们常为各自的利益争斗.