卓越绩效标准透视——组织的领导

“卓越绩效标准(CriteriaforPerformanceExcellence)”即美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖的评奖标准,在过去的10多年中,它已成为了全国质量管理的事实上的国际标准。对照这套标准来评价和改进组织的绩效已成为一个全球性的潮流。本刊2003年第9期登载的“卓越绩效模式———管理标准化的典范”一文曾对卓越绩效标准的构成及相关内容作了介绍。本栏目将就该标准中的一些要点加以探讨和剖析,以促进我国企业界的理解和应用。

成功的企业必有远大的志向

带领人们去实现目标，这是对于管理这一概念的一个最普遍的理解。就逻辑上而言，这意味着管理者或管理当局首先必须明确组织所追求的目标是什么。但从现实中大量企业的实践来看，这一道理远非人们所想象的那样简单。因淹没于繁琐的日常事务而一事无成的管理者比比皆是，人们要么很少思考明天，要么把对明天的思考与今天的行动截然分开。许多管理者的第一冲动便是如何让人们更加努力，

现代质量管理是面向“过程”的管理

在过去20多年的质量运动中,新的质量管理理念或方法不断涌现,如“TQM”、“过程再造”、“标高超越(Benchmarking)”、“ISO9000”、“六σ”等,令人目不暇接。在这场大潮中,那些彷徨观望者、无所适从者、追赶潮流者始终在为生存而挣扎。

员工的活性化与活性化的组织

职工队伍的活性化(empowerment)是全面质量管理中最为重要的概念之一,是职工参与的一种高级形式。活性化是指这样一种状态,即被激活的职工在规定的限度内,具有做决定和采取行动的知识、技能、职权和欲望。使组织的成员活性化是实现组织目标的关键举措之一。 本文着重讨论了活性化的含义、活性化组织的特征以及组织实现活性的各种途径。

标准化是企业管理的基础(第一讲)

今天,世界的经济和社会环境正在发生着前所未有的变化,我们正处在一个充满变化和竞争的时代。顾客的需要、产品的生命周期、技术变化的方向和程度、竞争的性质、市场的成长等各个方面都变得越来越难以把握和预测。在这样一种环境中,一个企业要生存下去并获得发展,就必须动...

美国2008年《卓越绩效评价准则》

近年来,我国有越来越多的企业及其他组织加入到了追求卓越绩效的行列中。他们或是在争创全国质量奖或各种地方、行业、部门的质量奖,或是在进行自我评价、自我改进。大多数组织在这一过程中依据的都是国家标准GB/ T19580《卓越绩效评价准则》,也有相当多的组织参照的是美国国家质量奖的《卓越绩效评价准则》。本期杂志刊出的便是最新版本的美国2008年《卓越绩效评价准则》。《卓越绩效评价准则》除了可用作各种质量奖的评奖依据外,对于组织提升经营管理水平也具有极为重要的作用。概括而言,它是一张设计图,可以帮助组织设计一个完善的管理系统;它是一个注射器,有助于将一整套现代管理的价值观或理念注入到组织的机体中;它是一个仪表盘,有助于组织全方位地监控其绩效,实现均衡、科学的发展;它还是一个听诊器,可以帮助组织发现不足,找出差距,进行改进。美国国家质量奖的《卓越绩效评价准则》由八个模块所组成。第一个模块是一个入门条件,称为"组织概查"或"组织概述",理清这一模块所要求的信息是实施其他七个模块的前提。后七个模块构成了该准则的基本内容。这七个模块分别是领导,战略计划,顾客与市场,测量、分析与知识管理,员工队伍,过程管理,结果。这七个模块分为两种类型,前六个称为"过程"类要求,最后一个称为"结果"类要求。这份准则正在您的手中,这是一个难以置信的好机会!一旦您翻开了它,您就开启了通往卓越绩效的一扇门扉。

如何进行有效的领导

人们在各种意义上使用着“领导”这个概念。比如，“某某是我们单位的领导”，“全面质量管理强调领导，传统管理则重视监督”，“某某中学注重培养学生的领导力”，等等。第一种说法中的“领导”确切地说应当是“领导者”，第二种和第三种说法中的“领导”则是指一种活动或工作，