企业并购重组后的财务管理对策分析

随着我国经济的不断发展,社会各行各业都取得了长足的进步。而企业作为推动经济发展的主要动力,在市场竞争日益加剧的背景下,既面临着巨大的挑战,同时也获得了巨大的发展机遇。因此,企业只有紧紧抓住机遇,才能更好地立足于市场经济中,而对于那些没有跟上时代步伐的企业,往往只有一种结果,那就是被市场所淘汰。另外,实施并购重组也是企业提升竞争实力的有效方式。现阶段,我国企业并购多采用现金收购和股权收购方式,而企业开展并购重组后,需要对被并购企业进行一系列的管理变更和整合,其中财务管理工作也将面临着重大调整。本文就企业并购重组后的财务管理对策展开了相关分析和研究。

EVA价值管理的经验与启示——基于5家央企的多案例分析

随着我国经济步入“新常态”，国有企业改革也进入“深水区”。中央国有企业在近10年的改革实践中逐步建立了内部控制体系、风险管理体系、全面预算体系和以经济增加值（EVA）为核心的业绩评价体系，对于提升央企管理能力、增强核心竞争力起到重要作用，其中涌现出不少先进经验。本文通过对5家2013年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业（涉及能源、军工、航天等行业）进行访谈，总结其EVA经营业绩考核中的经验乖口存在的问题，提出央企加强EVA价值管理的若干对策。

山东能源集团股权激励方式探析

（一）山东能源集团股权激励现状 山东能源集团有限公司（简称山东能源集团）是山东省属国有独资公司，于2011年3月挂牌成立，注册资本100亿元。为提高经营管理水平和调动经营者及核心员工的积极性，山东能源集团结合自身特点，根据有关规定，将企业经营者利益与股东利益、应承担的责任紧密结合，