颠覆中国调味品市场的格局

中国已成为响当当的调味食品生产大国，中国的调味食品市场也成为世界各国调味食品企业必争之地。在中国调味食品市场上几乎可以找到世界上所有的强势调味产品，各国调味品的强势品牌，与中国本土品牌互相博弈．中国调味食品市场俨然成了国际化市场：

MGH754合金挤压棒材的二次再结晶与织构

研究了MGH754合金在二次再结晶过程中的组织和结构变化．结果表明，合金在热挤压状态具有细小的等轴晶组织，织构微弱，有利于进行形变加工；二次再结晶后，组织为粗大的柱状晶，且出现强烈的织构随着退火时间延长，｛110｝<001>和｛100｝<001>织构含量明显增加，而｛110｝<111>，｛110｝<113>和｛112｝<111>等织构的含量减少．合金棒材的纵向主要为<001>取向．

氧化物弥散相的分布对ODS镍基合金高温持久性能的影响

通过光学金相、透射电镜及电子探针等方法研究了氧化钇弥散相的分布对ＭＧＨ－７５４合金高温持久性能的影响。结果表明，由于ＭＡ（ＭｅｃｈａｎｉｃａｌＡｌｌｏｙｉｎｇ）工艺不完善，使合金中存在氧化钇弥散相的不均匀分布，导致细晶的产生并促进沿晶孔洞的生核及长大。通过改进ＭＡ工艺可有效地改善合金中弥散相的分布，提高合金高温持久性能。

如何向不同零售终端提供差异化产品组合

零售终端不仅越来越能圈地,而且有越来越霸道的趋势.经销商发现,如今他们要学会同各种不同类型的终端商打交道,更要学会按照他们不同的需求和要求去经营产品.

淡季突破

淡季就应该刀枪入库、马放南山吗?怎样让淡季不淡?

用窜货管理经销商

作为一类特殊的通路成员．经销商对于不少企业而言．是一个又爱又恨的角色。爱的是自己的产品要由经销商销出去，从而实现企业利润：恨的是经销商常常又会”拿一把”．关键时刻置企业的生死于不顾。管理经销商于是成为企业的头等大事之一。

绩效管理A＋B＋C软硬结合考核业务员

当许多企业冲击全国市场，成为行业黑马的梦想被现实无情地粉碎以后，便开始收缩战线，将一批重要的区域市场确定为战略区域市场，通过战略区域市场提升品牌形象，改善自己的利润状况，以求得先吃饱再奔跑的效果。作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年进行了全面的调整及产品视觉系统和价格体系提升，主流产品大幅上调价格，涨幅在25%，在同类产品中是涨幅最大的，也是唯一成功的一个。它的成功是诸多因素综合作用的结果，但就其外部市场而言，成功经验之一便是来自“战略区域市场的绩效管理”。战略区域市场的绩效管理一般分为两个部分，一部分是对战略区域市场上制造商的市场业务的绩效管理，另一部分是对经销环节的市场运营的绩效管理。本文介绍第一部分：战略区域市场上制造商的市场业务的绩效管理。

绩效管理全手册考评战略区域经销商

战略区域市场的绩效管理一般分为两个部分：一部分是对战略区域市场上的制造商的市场业务的绩效管理，另一部分是对经销环节的市场运营的绩效管理。在2005年第14期上刊载了第一部分，本文介绍第二部分：对经销环节的市场运营的绩效管理。

战略联盟破冰区域市场

我们所操盘的是一家大型酒类企业，其经营的产品分为5大类，500余个品种，市场网络遍布30个省，几百个地级市县，经销商1000余家。2004年，该企业主流产品价格大幅上调，涨幅25%。在企业制定提价策略之后，诸多渠道作出了多样反应，一部分抵制，一部分支持，为了争取更多经销商的理解和支持，我们在行业内率先实施了战略区域市场的战略管理工程，保证了提价的成功。

从博弈到协作——供应商与零售商的关系生存

从近8年来现代零售商（卖场、超市、连锁店）与其供应商（制造商、代理商、经销商）的博弈现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使合作双方都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。

从博弈到协作——供应商如何建设与现代零售商的新型关系

从近8年来现代零售商：(卖场、超市、连锁店)与其供应商(制造商、代理商、经销商)的博弈的现状看，供应商不懂现代零售商终端特性，现代零售商终端不理解供应商的意图与建议，往往使大家都失去了很多“让顾客掏钱购买”的机会。

零售商与供应商：从博弈到协作

（上篇）协作提升销量 以往现代零售商把供应商当作提款机，使供应商看到的是永不停息的苛捐杂税，进场费、上架费、条码费、节庆费、店庆费、促销费、广告费、DM费、TG费、堆头费等等。供应商即使支付了大量的销售费用，但在零售终端的销售活动也常常不能有效的进行，销量和业绩不能提高，摩擦不断的同时也影响了现代终端的形象和整体利益的提升。在中国的市场上，各路资金背景的零售商异军突起，他们之间的竞争日趋白热化，零售商必须找到很好的策略才能在激烈的短兵相争中胜出。简单的办法就是加强与供货商相互协作来共同提升销量以达到多方共赢的目的。

领导者的恐慌——挑战行业领导者的三大条件八大战术

其他二三线品牌从没有放松向领导者的挑战，冲击领导者的地位。于是出现了永不停息的价格战，促销战，渠道战。

啤酒企业“政策营销学”——中小啤酒企业发展研讨会营销讲座

<正> 啤酒行业有不同于其它行业的特殊性:产品的单位价值低,单位利润少,消费点多面广,消费频率高,必须靠广泛地市场覆盖,生产规模销量才能盈利。为了达到规模效应,各啤酒企业纷纷进行了资产重组,在啤酒行业内掀起了一股收购。

零售商与供应商：从博弈到协作

上一期本刊刊登了本文的上篇：《协作提升销量》，分析了零供双方合作带来的优势。这期我们继续刊登下篇，听作者谈一下零售商和供应商的分歧是如何对销售造成阻碍的。

玩转渠道利润魔方——如何制定一批商与二批商的利润空间

如果厂家不顾产品类型、市场目的、经销商消费者认知、竞争环境作用等诸多制约因素,一厢情愿地设计所谓的"巨大吸引力"的利润空间来蒙骗经销商,最终将害了制造商自己。

如何打造调味品业第一品牌

最近一段时间，行业内一些朋友经常探讨这样的话题，一个是如何看待调味品树立品牌，另一个是如何赢得产品更高利润的问题。其实，我认为这不单是调味品业的问题，也是整个快销品中多数企业面临的问题。就该问题及其相互关系，希望业内能形成讨论，明确企业下一步发展方向，共同推动整个行业的进步。

淡季的销售攻略

在销售淡季，企业是“刀枪入库，马放南山”，还是坚持“农闲修水利”的思想，有效抓销售、抓管理?

终结挑战者——区域领导品牌的自卫反击战

风起支涌的挑战者使得区域市场的企业前途变得更加扑朔迷离，现阶段的区域领导者必须最坚决地进行自卫和反击。