我要把工程师的“人海”优势发挥到极致 对话王传福

《中国企业家》：中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代工，汽车则是要做自主品牌、自主研发，这也是很难结合的两条路线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式？

TCL持久战

2004年8月-2006年1月,一位企业领袖生命中最漫长残酷的18个月。李东生的心情从激动到煎熬再至冷静。这18个月对于他及他执掌的TCL集团(000100)是一段不折不扣的黑暗岁月。他一手主导的两起海外并购在历经1 年半后仍未见到赢利的曙光,产业升级打乱了彩电业务的整合节奏,手机国内市场几乎沦陷,曾经的得力干将出走,这个49岁的男人在本命年时遇到了一道差点迈不过去的坎。消费电子是一个只有硬汉才能从事的产业,国际化是一个只有硬汉才敢尝试的冒险。 1993年,索尼(Sony)公布了其历史上第一份税前亏损 2．07亿美元,负债130亿美元的年报。6个月后,索尼创始人之一、董事长盛田昭夫因为突然中风得脑溢血而瘫痪。索尼总裁大贺典雄不得不独自挺过其职业生涯中最黑暗、孤独的时期…… 1997年,在亚洲金融危机的打击下,三星集团(Samsung) 的资产负债率高达366％,170亿美元的债务包袱让这个韩国巨人濒临破产。社长李健熙出售了危机之前集团最大的投资——三星汽车,8．4万员工中1／3被裁员,人们不会忘记他著名的口号:“除了妻儿,一切都要变”。 2000年底,宏碁(Acer)在美国市场铩羽而归,半导体和网络两大次集团巨亏,施振荣在“一次再造”后8年,又从头开始“二次再造”,一举清理41亿元新台币的坏账。 2006年初,李东生重温毛泽东的《论持久战》,告诫员工,“只有战略的持久战,才是争取最后胜利的惟一途径”。他承认,TCL完成国际化的时间还需要十年甚至更长时间。但是,“持久战”只是一个笼统的概念。在此战略之下, TCL还必须给出具体、明确的路径与武器,以拯救自己。李东生和TCL还在孤独地奔跑。无人知道这段路程终点的答案——他会成为先驱还是先烈?我们只能说,如果以历史的长视野来观察,李东生的努力层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。