畠山芳雄——培养下属的十二大原则

在职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗？”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。

能力饱和与人才“谋杀”

十多年前，因工作关系我去了某家公司，遇见了S君。他大学毕业，当时31岁。他负责资产材料部主要材料的购买，是一个精力非常充沛、工作非常勤奋的人；性格也很开朗，人缘也好；精明能干的年轻人中常有的傲慢他一点也没有；对谁的话他都能认真倾听；听到任何意见，他都会运用到工作中去；处理外部关系的能力也相当强，简直与他的年龄不相符；该部与那些大型厂商用户之间的关系，也全部由他来处理。

直接上司定生死

如果企业员工大量流失，一定是员、管理干部出了问题。

管理者应是主动的经营者

管理者不能仅是执行上级的指示,还应在组织方针未明确的情况下,进行调查研究,自主决定应该做什么。

管理者,你对下属的人生负责了吗

管理无小事。被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师昌山芳雄在他的《管理者革命》一书中提醒身为管理者的人们注意：身为管理者，你对下属的人生负责了吗？同理，那么作为职场中的一员，你也要警惕管理者是不是正在把你作为工具对待，如果你正处于如同自山芳雄先生文中提到的S先生的处境，那么你真的要来一场管理者革命了，革了管理者的命，

经理效应

企业员工大量流失,一定是管理干部出了问题。你可以做这样一个实验：打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份真诚地请教一个问题——当初你离开公司的真正原因是什么？

这10类员工请立马辞职

组织变革时代,究竟需要什么样的领导干部?什么样的员工才是合格的?被誉为"东方德鲁克"的日本管理大师昌山芳雄《这样的干部辞职吧》一书出版后,引起了一个很意外的反应。那些还没有当上干部的普通职员在读这本书时,纷纷大呼痛快,连说"快看干部们的狼狈相"。这本书多多少少让他们有一种发泄的快感。那么对于下属呢?什么样的下属该辞职呢?

子公司如何撑起总公司的未来?

日立制作所、丰田汽车等大名鼎鼎的企业，最初都是某家公司的子公司。那么，什么样的子公司会撑起总公司的未来，什么样的子公司又会把总公司拖垮？

经理是部门风气的改革者

对于一个新上任的经理来说，要端正部门内部整体工作作风，采用自己独特的方式方法才是比较理智的做法。

管理者应是主动的经营者

管理者不能仅是执行上级的指示，还应在组织方针未明确的情况下。进行调查研究，自主决定应该做什么，并坚定信念自觉采取行动。

对想成为优秀干部者的忠告

干部的转变 现代的干部不是“佣人”。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。