改变他们的感受

六年前,我曾写过一本名为<领导变革>的书.该书要关注的问题是,在当今这个日趋动荡的世界里,那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织转型的?通过转型,我的意思是说通过采用新技术、重大战略转移、流程再造、兼并收购、业务重组,企业试图显著提高其创新能力并进行文化变革.

企业变革过程中容易犯下的错误

变革过程必须经历一系列阶段,完成所有阶段需要相当长的时间,试图跳过其中某些阶段,只会制造变革神速的假象,并不能产生令人满意的结果过去10年间,我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司。这些公司采取的变革方式各不相同,例如全面质量管理（TQM）、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等。但无论是哪种情况,它们发起变革的目的都是一样的,那就是对业务经营模式作出根本性调整,从而应对新市场环境带来的挑战。从成功案例中,我们得出了一条通用法则：变革过程必须经历一系列阶段,完成所有阶段需要相当长的时间,试图跳过其中的某些阶段,只会制造变革神速的假象,并不能产生令人满意的结果。

领导力目标:把自满变为紧迫感

成立于20世纪初的汽车制造业公司，有90％以上到1940年就销声匿迹了。而大多数新开张的餐馆，寿命都不超过2年。幸存下来的公司或企业，必须让投资人或客户满意，或是让大家都满意。

经营业绩不佳企业的文化特征

对企业文化与企业长期经营业绩关系研究结果引起了一系列有趣的问题。市场经营环境的变化会导致一种对企业经营业绩不利的企业文化的产生,那么什么类型市场经营环境会引起这些企业文化的发生呢?其发生的频率如何呢?这些文化综合生成的后果会严重到什么程度呢?

组织变革为什么会失败?

在一个相对稳定或卡特尔式的环境中，快速执行新计划并不是取得成功的关键因素。而如今的问题是，这种稳定性已经不存在了。大多数专家都认为，在未来的几十年中，公司环境还会更加动荡。

管理你的上司

要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系。我们觉得必须做到以下两点:1、深入地了解对方和你自己;2。

如何增强员工紧迫感?

真正的紧迫感是撬动改革的杠杆，组织通过对紧迫感行为的示范、模仿和传染，会形成一股强大力量。在紧迫感的驱动下，人们不做任务，做结果；不执于对错，执于得失；只会致力于实质问题的解决，不去解释事情为什么是那样，也不会抱怨事情应该怎样，只会肩负起独立的百分百责任。

企业变革的难度绝不亚于重建一家公司

过去10年间,我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司。它们发起变革的目的都是一样的,那就是对业务经营模式做出根本性调整,从而应对新市场环境带来的挑战。从实际结果看,少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地,大部分公司介于两者之间,都不太成功。从成功案例中,我们得出了一条通用法则:变革过程都会经历一系列阶段。

管理你的上司

管理你的上司,许多人可能会觉得这一说法很稀奇,甚至有些匪夷所思。既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构,那么还有什么必要管理上级呢?这种必要性似乎并不明显。当然,除非你出于个人或政治上的原因。但我们要说的可不是耍政治花招或行奉迎讨好之道。我们所说的"管理你的上司"指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。研究表明,高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。研究还显示。