将业务管理分解细化到“日常”

应基于公司整体最优的基本原则,设定不同的业务功能并进行细化,再设定能够直观考察和了解流程运行状况,并能够对其进行分析改善的管理项目。管理项目要对应业务功能开车时,我们需要不断地看汽车仪表盘,以了解汽车的水温、油量、速度、转速,以及其它信息,从而使那些原本看不到。

别再让“计件工资”伤害核心竞争力

此前，笔者曾在“中外管理》杂志撰文分析过计件工资对企业创新和发展的影响，获得了不错的反响，也让许多企业内部惯常的薪酬体系有了重新反思的机会。就像前文所分析的那样，计件工资有一定的优越性和便利性，在现实经营环境下还会长时间延续下去，但这也势必将造成更大的危害。实际上，笔者此次想强调的是，如果继续维持这样的薪酬制度，制约的将不仅仅是企业的创新和未来，还将最终使得企业必须面对核心竞争力削弱的窘境，这恐怕最终会成为企业当下就要面对的现实危机了。

“制造向服务转型”是陷阱

制造向服务转型孰是孰非,要拿企业生存发展的本质问题去验证。中国制造面临的本质问题,不是服务转型的问题,而是人才的培养和流程能力的构筑和管理。

投资未来,从投资员工开始

员工才是企业真正的财富。他们也是企业的所有经营资源中，能够不断创造新价值的宝贵源泉。投资自己的员工，正是投资企业发展的未来!

TPS的“资本论”新解

TPS并非植根于日本大和民族某种独特的秉性或者精神,而是完全符合马克思主义经济学的普遍经济规律的具体实践。

业务标准化,从整体到部门

公司作为组织的一个类型,它必须是一个有序的、协调的有机体。一个职能归属都会让你头痛目前,企业内部存在的条块分割弊端,已经严重影响了企业能力的发挥。例如,分管具体业务的各位高层主管之间常常发生矛盾和斗争,相互指责、攻讦,甚至互不搭理,老死不相往来。

精益管理:从相信你的员工开始

我经常能听到很多企业家抱怨：员工难管,对他怎么好都没用!说不得,更骂不得,要么因为隔壁企业稍微高几十块钱就去了隔壁,要么耍小聪明欺瞒质量问题坑骗工时。用某个老板的话说：＂中国人太聪明了,

如何制定部门年度“小”战略?

进入一个大型企业的中心办公区，你会有怎样的感受？忙碌，疯狂的忙碌，电话铃响个不停，主管走来走去，每隔几个小时就有一场重要的会议。从周一到周五，每天到深夜都有人加班，做不完的PPT,改不完的各种报告。

计件工资制度成为企业推进5S的绊脚石

作为汽车行业的制造业企业，都想导入TPS（精益生产）。但是事与愿违，众多公司连5S都做不好，更难以妄谈导入真正的TPS。丰田汽车几十年来一直强调要“愚直地推进彻底的2S（整理整顿）”，其最优秀的工厂之一岐阜车体，曾被张富士夫称为”堪称丰田最优秀的母工厂“，至今仍然以“世界第一的整理整顿”为努力目标，丝毫不以5S为“低级”的管理手段。恰恰相反，国内的众多企业却正认为5S是低级的管理手段，认为由一线员工做一做就可以了，职能部门、管理层根本不必过问，更谈不上公司一把手亲力亲为了。

别让成本“自行分配”

无论曾经多么辉煌，企业如果没有在经营管理两方面重视成本流向，就很有可能步入危险境地。 管理大师彼得·杜拉克在《成果管理》一书中说，“作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个现金流……除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业将付出的努力转变为创造收入的活动。否则，成本往往会自行分配，不由自主地流向什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动”。

如何让TPS活下来?

TPS是持续改进,但这项活动本身却常常在半路下马,频频失败背后的症结究竟是什么？怎样才能突破这一魔咒？某大型企业,自1990年代后期开始推行TPS,做了很充足的功课,高薪聘请日本专家,并且邀请日企中国高管担任企业总经理,雄心勃勃要在几年内超越世界一流同行。

中国企业如何变TPS为CEPS?

如何从经典理论中汲取营养,如何创造性地学习自己的行业标杆,如何从整个公司的流程梳理中获得改革的灵感,CEPS在CE公司的成功落地都给了我们很好的启发!

解密 5S现场成功实施的真相

现场的5S活动,实际上需要公司战略、机制,甚至价值观的切实转变,建立合理的管理流程和管理标准,否则5S活动无从谈起。曾经去日本参观和学习的企业人士,往往都会有同样的印象,无论是大企业的工厂还是小企业的工作间,都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了!”、“日本的工厂管理水平太高了”。

TPS导入:从改变老板的心智入手

长久以来,人们仅仅将TPS当成了生产线上工人的必修课,却忘了为工人们创造生产环境的领导者,才是改革是否能够成功进行的重要推手,改变和完善他们的观念是TPS导入的核心环节。

不要被计件工资卡住脖子

在公司的资产负债表上看不到“人才”这个资产价值，但它却是公司最为重要的资产。

用管理指标为TPS写份年终总结

用管理指标为TPS写份年终总结，是为了让理想和现实脱离的隋况不再出现，使得员工和管理者都明白来年需要努力的具体方向到底在哪里!

“制造向服务转型”是陷阱

失去独立思考的"改变",其实是肤浅与浮躁的。而制造向服务转型的本质,仍然是回归制造业的本原。

学丰田的三个关键点

现在，中国企业对丰田生产方式的研究如火如荼，但丰田生产方式却在99．9％的企业无法扎根，为什么？

走出持续改善的误区!(之二)

对管理而言，实践力是生命线。 管理，其本质就是从会计的角度以及从经营的角度如何防止多余的支出和多余的资金流向外部。在竞争日趋激烈的今天更是如此。而且，只要认真观察现场的实际状态，管理的好坏则一目了然。比如：这样的工序是否能够造就高品质？是否在按照标准作业进行工作？设备是否进行了严格检查？物流是否有节奏地流动？等等。也就是说，对应该做的事情是否不折不扣地执行了。

走出持续改善的误区!(之一)

中国企业开展改善革新活动时，不要为了眼前的结果而喜忧，不要动辄挥动考核大棒，而应明确改善活动的目的或目标。否则是不能产生改善文化的。