从政商关系看李嘉诚企业重组

2015年1月9日周五港股收市后，香港富豪李嘉诚发布其商业帝国史上最大手笔的资产重组计划，将市值超过6600亿港元的长江实业以及和记黄埔合并后再分拆成两家新的上市公司：长江和记实业（下称长和）和长江实业地产（下称长地）。1月12日周一开市后，长江实业和和记黄埔的股票盘中一度分别上涨20％和17％，最后收盘分别上涨14．74％和112．53％。

全球化背景下的公司治理——对农资企业公司治理的挑战及突破口的探讨

经济全球化,对农资企业的经营管理提出了更高的要求,公司治理被提到了战略高度被行业所重视。那么,中国的农资企业在公司治理上都有哪些挑战呢?又该如何从具体的层面上进行公司治理呢?来自中国银监会的刘明康主席、香港中文大学刘遵义校长等知名专家学者为我们解答了公司治理的问题。

家族财富传承之道：无胜于有，有始于无

财富传承的要诀与中国古老的道家思想颇为契合。成功世代传承的家族，都十分注重无形财富的传承。家族传承最主要的是将无形资产传给下一代，而非仅是物质财富。如果只注重物质财富，会越分越少，迅速消散；反之，无形财富越分越多，物质财富也随之越聚越多。

传承从来是难题

2012年，乘着邓小平南巡讲话东风白手创业的企业家们，已经整整在—线打拼了30年。心血家业将要传给谁，成了最挂心的身后事。而当家族企业传承遇上计划生育，“九子夺嫡”注定只能留在了宫斗剧里。数量有限的子女，迥异的两代人成长理念，独特的创始人家长制管理，构成了一道典型的中国式传承难题。

民营企业如何设置董事会

董事会的设计没有统一的标准．但每一种选择都有相应的成本与益处。比如，聘请官员背景的董事或有利于企业争取资源与市场，却未必能创造股东价值，并需付出股票折价的代价；聘请教授为独董可以满足监管要求．却可能降低独董的专业性．也难获得有用的监督建议。

家族信托，并非完美的股权设计

以家族信托基金控股企业有利有弊，其利在于可以有效集中股权、适当降低遗产税，但其中部分设计也可能阻塞解决家族争端的出路，并导致家族成员吃大锅饭的问题，为此，创立人必须完善信托的治理机制。

企业家早作退出准备，好于“永不言退”

很多企业创办人及其家族把退出看作失败、丧权，很难作出退出企业的决定。其实，及时谢幕并将时间、精力与回报投入生活或其他事业中，比固步自封、最终与企业一同衰败要好得多。企业家应尽早开展退出的准备工作，科学、渐进、分阶段地放权与释股。

家庭企业如何顺利交班

未来5-10年将是中国家族企业交接班的高峰期，一批50-60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给儿女。要实现企业的有序传承，中国家族企业的领导人需要及早准备，充分放手锻炼继任者，发现和保存企业的核心价值，改善公司治理及进行生产、经营的标准化，以保持基业长青。

王永庆：有形与无形财富的传承

前台湾首富王永庆不直接把财产留给子孙，而是通过成立慈善基金将财富赠予社会，由此一举多得，成功完成企业传承；他留给家人的无形财富，则成就了新一位台湾首富。

精妙组织设计，超越传承路障：宜家“永远不会上市”的秘密

从“希望做大多数人都买得起的家具”的愿景出发，坎普拉德家族一手打造了全球最大的家居品零售商宜家。与“简洁”的品牌形象相对，宜家王国的运作却异常复杂，尽管宜家声称归基金会所有，但通过宜家品牌授权、宜家基金会、宜家集团运营的三权分立，坎普拉德家族依然牢牢控制着宜家集团的运营和管理，并在此过程中妥善解决了三个儿子分家产的问题。

公司资本运作的减法：李嘉诚“长和系”的业务拆分和处置

李嘉诚擅于灵活处置和重组企业集团业务，在多元化思路下，动态剔除盈利黯淡的业务，吸纳富于前景的产业；同时依托资本市场，寻求多维度的资金筹集渠道，严格保持企业充裕的现金储备。在内地民企融资受到局限的制度背景下，

股权信托治理不良，澳大利亚首富家族对簿公堂

由于创办人和第二代对信托治理和家族治理两方面的疏失，澳大利亚莱恩啥特家族围绕家族股权信托发生内斗。考虑以家族信托传承家业的中国企业家要避免重蹈覆辙，一方面要谨慎选择信托受托人或管理人，制定一套信托控制权的传承机制，并成立信托管理委员会；另一方面，家族治理也必须同时进行，以传递家族价值观与维系良好的家族成员关系。

富豪的奢华、慈善与冒险

虽然全球经济紧张，俄罗斯貂皮大衣、约翰罗布订制皮鞋、巴黎银塔餐厅晚餐、路易威登Keepall 50旅行包等奢侈品反而价格看涨。富人们不惜重金奢华消费，可能是为了生意需要、树立权威、节约成本，或是通过不利条件耍帅，但这些奢华消费可能以生命或企业为代价。其实，真正奢华的不会闹得天下皆知，富人可以根据能力理陛分析奢华的成本及收益。

守得云开见月明：李嘉诚如何培育新业务

李嘉诚的实业运营有两点值得称道，一是敏锐的投资眼光；二是擅于造势使其投资的产业加速成熟。对于内地企业而言，其值得借鉴的经验是重视投资调查、慎重投资，减少对银行资金的依赖，高效利用自有资金。这虽然可能放缓增长步伐，却是扎实前进，长期看，相较于同行的优势会愈加明显。

解决家族纷争，传承规划应考虑可转让的家族股权

紧锁家族资产与股权的传承规划往往有碍家族纷争的解决，反而保持家族资产的可流动性有助于解决家族纷争与降低纷争对企业营运的影响。在规划企业传承时，企业创办人应考虑家族治理、股权结构及公司治理等更广泛的范畴。

由民企老板跳楼求解中国公司金融怪象

研究显示，虽然国企比民企更易陷入财务困境，且陷人困境后的表现更差，但多番身陷融资风暴的却是民企。其原因在于国有银行对民企的融资歧视，中国亦是世界上最难借到长期赞款的国家。要改变中国公司金融这一怪象，出路在于金融体系改革。

广厦控股 路障重重的企业传承

在率领广厦控股实施多元化战略并开建天都城项目后，楼忠福开始着手企业传承，将广厦控股总裁一职交给长子楼明，浙江广厦董事长一职交给次子楼江跃。然而此后，多元化受阻，天都城项目推迟等路障，导致广厦资金链紧绷，债务压力大增，楼忠福被迫复出救火。

从LVMH整合奢侈品牌看创始家族的功成身退

二战后，随着奢侈品消费群体的扩大，众多奢侈品企业开始主动去家族化并收购扩张，LVMH由此应运而生。研究显示，一个奢侈品牌的诞生，离不开创始家族的持续投入；而品牌成熟后，家族隐退则不会造成致命影响。收购家族企业后，LVMH不仅针对不同品牌保护其特殊资产，还充分利用集团优势实现规模效益，从而保持了品牌的号召力。

多元化：失败的公式VS成功的原则

尽管在1997年和2008年金融危机期间，东亚与中国多元化企业的绩效普遍较专业化经营的企业差，但西方企业曾经盛行的对本业热情冷却、为剩余资金寻找出路的多元化，仍在中国不断上演，中国企业多元化的失败公式与蔼方也有相同之处。那么，保持企业基业长青的多元化原则有哪些呢？

筹谋家庭治理，避免同室操戈

从开创阿迪达斯、彪马、阿瑞娜三大品牌的达斯勒家族的冲突，到香港镛记甘氏兄弟的对簿公堂、新鸿基地产郭氏兄弟的豪门内斗，众多家族一直备受内部纷争的困扰。打造和谐家族，有赖完善家族治理机制：同时，通过家族委员会与董事会的双层规划制度、将家族业务分拆等制度建设，也可隔离家族纷争对企业的干扰。而当歧异无法弥合时，分家分产是最终的选择。