集团管控第一课

随着经济的快速发展，不管是国企还是民企，在做大的过程中开始跨行业——可能开始是一个主业，但后来进入了房地产业、零售业甚至是金融业。特别是国企，几乎所有的大国企都有各种各样的金融板块。除了跨行业，有些还跨地域，从国内到国外。这是过去10到15年间中国大企业发展的一大特色。

三星的弱点

三星现有的一切都是现任董事长在位的时候做到的，严格说，到目前还没有经过更新换代的时间考验，三星是否可以在未来实现可持续发展。

躲过结构性错配陷阱

结构性错配的风险是非常大的。董事会要去督促管理层对眼前的几个大的热点领域进行情景分析，就它们对企业、市场、竞争格局带来的影响做个变化的模拟。

民营银行“看上去很美”

在政策的许可下，民营银行需要从混业经营去创新，得规划租赁、信托、资产管理、保险、消费信贷等领域的发展，打通相关通道。相比大银行。

要创意,更要创新

在当下的经济转型周期，过去的盈利模式在未来将不复存在了。不管是国企还是民企，过去成功的诀窍在未来不一定是行得通的。企业如果想要在未来持续成功，今天就要为未来做改变或准备。其中一个就是创新或创意配套的部署和条件。

如何配置尽职独董

中国上市公司应适当面向全球聘请有国际经验的人士担任独立董事，不要过分担心随之带来语言或文化等方面的障碍。可以是海外华人，或是在中国工作的外籍人士，具体人选由企业的定位来决定。大体来说，这样做对中国上市公司会是一个“好的冲击”。

责权失衡的国企决策怪象

由于错位的关系，现在决策的有效性是偏低的。这也是一个必须要而对的问题。

董事会的并购角色

并购后一系列举措的可选择性会有很多，到底选哪种手段才可以创造价值，这些在并购前就要有初步的看法，并购后才可以积极地介入。并购后的整合就要确保价值创造得以落实，这也是中资企业做得比较差的，

GE:当战略和管理协同

GE的成功首先是战略的成功，再加上管理模式的创新。虽然也是摸着石头过河，但在过程中以战略为依据。

穿越危机预见未来

未来虽然具有不确定性,但对有高分析能力的企业而言。

建构最佳专门委员会

董事会的手里得有一堆动态的候选名单，不断在更新，在全球物色人选，且人员规划与战略方向存在一定的配比，一旦有突发需求时。

当务之急提高独董履职、责任门槛

独董责任和履职门槛提高以后，市场行为自然会重新调整。如果10万元的薪酬找不到好的独董，那薪酬就要提高到50万元。整个市场都这样。

银行亟需战略定力

未来两年，互联网金融业会出现一些问题。现在银行需要做的，就是要看准互联网金融也会出问题，导致客户对互联网金融有一个重新的审视，把数据和移动转化。

危机期做对两件事

对未来12个月做最坏的打算，并制定相应的应急计划。一般来说能够度过12个月。