油公司跨国投资环境的双重属性及目标规划方法

跨国投资政治经济环境评价是国际油公司全球战略的重要组成部分,决策内容包含目标国优选及投资规模限定,决策模型的双变量是经济吸引力和投资风险。应用“理想利润平衡线”概念,建立了“经济吸引力指数”图版,并通过对风险参数的正交化分析,计算资源国的“风险指数”;通过在双变量决策矩阵中引入“盈利率”与“风险沉没金”门槛值,并根据决策优先级和利益判定原则,实现投资环境目标的决策优化。

水平井筒气液两相变质量流动流型转变实验研究

在对水平井筒气、液两相变质量流动的流型转变进行了理论研究 ,在此基础上 ,设计并建立了流型转变实验装置 ,对水平井筒气、液两相变质量流动的流型转变进行了模拟实验研究。在轴向为气、液两相流动的前提下分别进行了上管壁单孔眼注入和下管壁单孔眼注入的流型转变实验研究 ,获得了大量的实验数据。根据实验数据修正了理论计算模型 。

跨国油公司油气资产类型划分及投资机会预测

跨国油公司具有相关多元化特征,其每一个海外资产区构成一个自主经营的利润中心。根据资产利润占公司年度总利润的百分比,以及该资产的产量增长率,建立资产结构矩阵。应用该矩阵可以将油气资产划分为四种基本类型,因不同类型资产对公司的资金需求、利润贡献和未来发展的影响存在明显差异,因此要通过资产类型科学配置,在不同资产区之间形成强势现金流差动,以保持公司持续盈利。另一方面,基于资产矩阵的单项资产成长轨迹研究揭示,油气资产一般具有四种成长轨迹类型,不同类型轨迹具有不同的投资机会点,因而可应用于投资机会预测和公司资产经营动态监测和管理。

世界天然气市场发展动态及启示

当今世界各主要石油消费国及各大油公司均对天然气的发展给予高度重视。中国天然气市场尚不成熟 ,天然气产业亟待发展 ,在重视天然气勘探的同时 ,更要着眼于国内天然气市场的培育 ;既要积极开发本土资源 ,也要妥善寻求外部供应。区域天然气资源和市场多被国外大石油公司瓜分 ,市场竞争日趋激烈 ,但也存在巨大的发展潜力。中国的油公司要充分利用国内、国外两种天然气资源和市场 ,积极开展国际天然气业务 ,力争在区域及全球天然气的开发热潮中占有一席之地。

最小勘探工作量与最小义务工作量辨析

最小勘探工作量与最小义务工作量是跨国油气勘探的两个关键概念。最小勘探工作量决定了勘探运营过程中的投资决策优化,而最小义务工作量作为勘探合同或许可证协议的关键参数,决定了勘探区块的基本沉没成本。理论上,任意勘探区块都存在可测算的最小勘探工作量。剩余风险前后的最小勘探工作量直接限定了最小义务工作量的技术上限和下限。作为合同杠杆的最小义务工作量除了遵循技术判定准则以外,还必须服从风险门槛准则、战略契合性准则和竞争结盟准则。基于这四项判定准则的层次分析方法,可以得到最小义务工作量的优化解。对最小勘探工作量与最小义务工作量的分析,不仅辨析了这两个概念之间的异同,同时也显示了理论和技术研究在理性决策中的作用。

加强创新 加速推广 建设现代化的油公司研究院

面对石油工业的发展和体制改革的新形势,作为CNPC的综合性科研机构,必须调整和重新确定自己的发展方向和发展目标。通过调整,使其出高水平科技成果、出高层次科技人才、出高技术含量科技产品。

RIPED跨世纪发展之路——科技创新与集成

RIPED概况 伴随着中国石油工业的发展,RIPED(石油勘探开发科学研究院)走过了40年的光辉历程。1958年建院至今,日臻完善,现已成为中国石油天然气集团公司(CNPC)直属的、学科专业配套、科研装备先进、技术及人才实力雄厚、以上游为主的综合型石油研究机构。按照集团公司的改革部署,RIPED更名为中国石油科学技术研究院,研究领域将扩展到下游。RIPED还是国家批准的硕士、博士学位授予点,并设有博士后流动站。根据1995年国家科委的统计,RIPED科研综合实力在全国4700多家民口科研院所中排名第3位。

中亚地缘政治与中国石油企业的机遇

中亚地区地理位置重要,矿藏资源丰富,历史文化复杂,多受周边强势文化影响,呈现大国博弈剧烈,多元平衡外交突出;国家形态不完善,国家意识不强烈;国家之间发展不平衡,存在不少分歧等特点。中亚的油气资源格局表现为资源丰富,分布不均;多元平衡,大国博弈;油气对外合作政策略微收紧。中国与中亚的油气合作存在诸多机遇,但缺少整体战略,需要全新思路。中国石油企业在壮大能源"丝绸之路"、构建合作样板的同时,要实施企业层面的"中亚战略",并推动国家制定和实施国家层面的"中亚战略"。

中国石油企业“走出去”二十年——基于中国石油天然气集团公司海外投资业务视角

中国石油天然气集团公司海外投资业务发展大致经历了探索发展(1993-1996年)、基础发展(1997-2002年)、快速发展(2003-2008年)和规模发展(2009年以后)四个阶段,每一阶段都有不同的发展战略。20年来,中国石油海外投资业务实现了跨越式发展,形成了一定的规模和实力。截至2012年底,中国石油在海外31个国家管理运作着82个油气投资项目,形成了集勘探、开发、管道、炼化于一体的完整产业链,以及兼顾陆上和海上、石油和天然气、常规油气和非常规油气的资产组合。未来中国石油将继续强化资源保障、发挥整体优势、立足专业管理、实施差异化运营,继续推动海外投资业务实现规模、有效、可持续发展。

跨国经营战略管理体系的构建与实施

1993年，中国石油立足于保障国家油气安全供给的使命要求和企业全球化发展的内在需求，开始走出国门，在海外开发与运作油气项目，实施国际化经营。

国际化运营管理模式的构建

经过近20年的探索实践,我国三大石油公司的海外油气业务逐渐形成了一套＂国际惯例＋中方管理＂的管理体系,但与一流的跨国石油公司相比,尚有明显差距,需要在标准化、信息支持系统、共享服务中心建设以及本地化响应等方面着力推进。

稠油开采的前沿技术

当今世界稠油开采主要以蒸汽吞吐，蒸汽驱，火烧油层，热水驱等热力开采为主，稠油开采的前沿技术发展较快，已进入矿场先导试验阶段或小型工业试验阶段的前沿技术有：水平井蒸汽辅助重力泄漏技术（ＳＡＧＤ）稠油出矿冷采技术，水驱油藏注蒸汽提高采收率技术等，正处于基础研究阶段的前沿技术有：注气体溶剂萃取稠油技术（ＶＡＰＥＸ），重力辅助火烧油层技术（ＣＯＳＨ）电磁加热技术等。

世界各国石油科技发展的战略模式

石油工业是一个高技术、高风险、高投资的工程性行业，这样一个业行性质决定了科技在石油工业发展中的重要地位。为了促进石油科技的发展妥善处理好自主开发、引进和推广应用的关系十分重要。同时，由于各国国情不同，石油科技发展采取了不同的发展战略模式。总体来看，适应市场要求，突出本国特点，自立为主，内外开放的模式是较成功的石油科技战略模式。

我国石油企业国际化运营管理模式的构建

众所周知,国际一流油公司不仅拥有一流的业务收入与利润,更要有一流的商业模式和国际化专业化的人才队伍与跨国石油公司相比,中国三大石油公司要想在“十二五”末或未来更长一个时期内建成具有一流水准的国际石油(能源)公司,必须在经营管理模式上有所突破,必须打造一支国际化专业化的人才队伍.为此,笔者围绕前者,回顾国际石油公司经营管理模式的演变情况,总结当前我国三大石油公司海外业务的管理特点,并对其国际化运营管理模式的构建提出了相关建议.

跨国大并购后的大整合——中石油并购PK公司的案例研究

中石油并购哈萨克斯坦石油公司,不仅是我国企业跨国第一大单笔并购项目,也是第一个大型上市公司整体并购交易,其战略意义重大。并购后整合的幅度宽、层次多,从初步的效果看是成功的。这一案例对于大型国有企业国际化之路有一定的示范意义。

跨国并购的整合管理

为保障国家能源供应安全，实现公司跨越式发展，跨国并购成为中国石油必然的选择。然而同国内企业并购相比较，跨国并购操作程序更加复杂，面临的风险更多。来自麦肯锡、波士顿等知名咨询公司的调查报告及统计数据均表明，整合成功与否是影响跨国并购成败的关键因素。

创建学习型企业研究院

近两年来,随着市场经济的发展和科技管理体制改革的深化,一些科研机构通过转制而变为企业研究院,越来越多的国内企业亦纷纷组建了自己的企业研究院。与国际知名公司的企业研究院相比,我国的企业研究院目前在研发规模、技术力量、人力资源以及综合实力等方面尚存在着很大的差距。如何抓住入世的有利时机,创建世界一流的企业研究院,加速科技成果转化,全面提升企业的核心竞争力,已成为一个令人普遍关注的热点话题。

以“五化”为核心的跨国经营管理

中国石油海外勘探开发公司（以下简称公司）是代表中国石油天然气股份公司（PetroChina）负责海外油气投资业务的专业分公司，与归口管理中闻石油天然气集团公司（CNPC，简称中国石油）海外石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运营投资业务的全资子公司——中国石油天然气勘探开发公司（CNODC）一套机构、合署办公。

海纳百川 有容乃大——并购整合中的多元文化融合和国际化团队建设研究

能否对多种文化进行仃效整合、有机融合，从短期看将影响到中方在各个层面上对公司的实际控制及生产运营的甲稳过渡，从长远看将影响到公司呵持续发展的动力。