绩效管理的八个维度

绩效管理并不为评定三六九等,而是助力员工,提升组织的整体表现。又到一年收官的时候,绩效管理对很多人来说既重要又头疼,尤其是年终的绩效考评,在很多公司已经沦为了一种纸面形式。每个人都必须完成这项规定动作,至于员工的绩效考核结果是否合理、绩效结果是否真正反映到了HR日常管理流程中、组织绩效是否在下一年得到了提高等,并没有太多人去关注。很多公司都建立了自己的绩效管理制度,但为什么最后的实施效果不佳呢？要检验一项绩效管理流程是否有效,可以从以下八大维度去检验。

奈飞的创新启示

两年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏过一篇文章《奈飞文化集》（自由与责任）。这是一份幻灯片文件，大约有200页。在网上累计下载量超过1500万次，被脸书公司的首席运营官桑德伯格称作最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。

奖金设计的三个套路

最近,和来自三家公司的HR朋友交流奖金设计问题,这三家企业的情况各不相同,正好代表了市场上常见的几种奖金设计方面的问题。奖金设计与绩效考核A公司是一家批发贸易型企业。该公司最近希望加强对仓库管理人员的激励,他们的HR考虑采用一种激进的奖励办法,即：基本工资＋提成奖金。我的第一反应是：

高管跳槽的正确姿势

前段时间,有个话题非常火爆,几位外企高管相继跳槽进入民企后因为水土不服而折戟沉沙,包括宝洁高管跳槽京东、亚马逊高管跳槽乐视等几个案例,在职场圈引起一场大讨论。那么,从外企跳槽民企所引发的类似话题,只是在中国独有的吗？在本来就是外企大本营的美国,也会遇到类似情况吗？在美国,每年也会有大量高管跳槽,从一个大公司跳入另外一个知名度较低的公司担任要职。成功者如从谷歌副总裁跳到Facebook担任COO的桑德伯格,失败者如同样从谷歌副总裁跳到雅虎担任CEO的梅耶尔。这些高管跳槽的案例中,为什么有的人会以失败告终？成功者背后有什么密码？

HR的责任止于何处?

8月中旬,华为高管魏延政患重病辞世,网上一片对华为的声讨之声。我所看到的大部分评论都在说,无论是华为给魏的经济补偿,还是在其患病后解除劳动合同的做法,都表现得非常无情,甚至有人评论说华为的做法是“有狼性,无人性”。一家公司的员工薪酬福利政策出自HR之手,在这个话题上指责公司做得不够,其实也就是在骂HR——如果严格按照公司制度执行,其他员工从感情上无法接受;如果做得过了头,公司这边又无法交代。那么,HR的责任究竟应该止于何处？做多少才算做到位？

雅虎的那些管理失误

美国Verizon公司以48亿美金的价格收购了雅虎公司核心互联网业务和资产,市值曾高达2000亿美元的第一代互联网代表企业就此谢幕。此番收购结束后,雅虎剩下的资产只包括雅虎在中国阿里巴巴和日本雅虎所有的股份及一些专利资产,未来的雅虎将不再是人们熟悉的那个雅虎了。遥想4年前,37岁的谷歌副总裁梅耶尔（Marissa Mayer）以带孕之身火线入主雅虎,人们当初对她寄予厚望,把她视作硅谷的第二个桑德伯格（Facebook首席运营官）。

空降兵薪资如何确定

空降兵的薪水往往高于内部现有高管,引发后者不满。公司发展到一定规模,在内部人才能力有限的情况下,有时不得不从外面招聘高管。但问题来了：空降兵的薪水往往高于内部现有高管,容易引发后者不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决？这是大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的实际问题。不一定是高管,哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员,如果在薪资上处理不慎,也会引发内部其他员工的反弹。

销售奖金如何设计?

＂客户有效拜访数量＂能作为KPI吗？一家新型工业产品制造企业的HR朋友,遇到了一个销售奖金方面的问题：该公司研发的新型产品目前属于开拓市场的初级阶段,销售员还无法在短期内为公司产生销售额。因此,该公司业务领导建议,把＂客户有效拜访数量＂作为考核销售人员的KPI。

公司要裁员,你该怎么办?

公司裁员这种现象以后会越来越常见。我们已绎习惯了过去三十年中国经济的飞速增长，习惯丫每年的加薪、升职。对于经济下滑可能造成的工作流失，很多人可能并没有提前做好准备。经济发展都有周期性，没有一涨到底的房价，也没有永远保持两位数增长的GDP。凡事都有周期，有涨就有跌，当大潮退去，企业自然开始收缩，而想到的第一个办法，往往就是裁人降本。

谷歌式人力决策

谷歌自创立之初,在公司文化上就深深地带有创始人的烙印,公司文化属于典型的工程师文化.公司内有一条不成文的规则,那就是任何决策不能拍脑袋,必须是数据驱动.每个人都必须学会用数据说话,用数据去说服别人,并用数据推动一切决策,HR管理也不例外.

谷歌招聘全流程

招聘是最值得公司投资的领域之一。 如果有人问我,HR所有模块中最重要的工作是什么,我会毫不犹豫地认为是招聘。因为招聘解决的是人的入口问题。一个企业后期搞的各种人力资源项目再好,如果前期招入的人的质量不行,那最终也是无济于事。谷歌是最早认识到这一点的公司之一。

数字驱动HR决策

美国田纳西州的孟菲斯市号称美国的“物流产业之都”,位于几条州级高速公路和几条东西铁路大动脉的交汇处,得天独厚的地理优势吸引了大批物流分销企业到此落户。其中,最著名的一家企业就是联邦快递(Fedex)。但是,众多工业仓储企业蜂拥而至,也随之引出一个问题:企业之间的人才竞争趋于白热化。

如何招聘优秀人才?

如果要问过去一年多时间里我们HR团队做出的最大改革是什么？我一定会不无犹豫地想到招聘。我们对招聘流程做了两大改革：第一,在招聘流程环节中增加了小组面试,也就是说,除了HR和直线经理之外,还由其他非直线部门的资深经理组成专家团,对候选人进行面试考核,并享有一票否决权;第二,全面引入了测评机制,候选人要经过两次测评。

要不要跳槽去小公司?

想跳到小公司发光发热？请先在大公司好好学习。接近年底,很多准备换工作的朋友又开始在市场上积极地寻找机会了。一个朋友请教关于跳槽的问题：她目前所在的公司规模和平台都不错,在行业内属于领先地位。但她感觉自己目前无论在薪资还是职级上面都看不到上升空间,正在考虑要不要跳槽去一个小公司发展。从大公司跳槽去小公司,似乎是一件顺理成章的事情。离开大公司,

BAT如何招揽“二当家”?

今年1月，百度迎来了一位新高管，前微软全球执行副总裁陆奇宣布加盟，担任百度集团总裁兼首席运营官。陆奇之前号称是在500强跨国公司里职位最高的一位华人，他空降百度，标志着中国本土企业又成功地从跨国公司手中挖来一位重量级的人物。

怎么控制编制?

HR应该如何分析招聘需求的合理性？这个问题也代表了HR们平时最常遇到的一种困境：一方面用人单位频繁地找到HR部门提用人需求,另一方面老板又要严格指示HR要控制人员编制和人力成本。HR似乎永远夹在中间,两头受气。不招人吧,怕耽误了业务部门的工作进程;

领导力培训效果差,怎么破?

很多HR都经历过这样的场景：公司文化准则中强调领导力,每年在HR的发展与培训工作中,必然有一大部分精力和预算是需要用在领导力发展的。从外面请咨询顾问、领导力培训师、搞封闭培训、给领导者做个人发展计划（Individual Development Plan）,等等。至少在我本人经历过的所有公司中,大部分的领导力培训套路都是如此。然而,问题来了：公司花了大价钱在领导力培训上,效果却很难让人满意。

栽倒在价值观上的Uber

近日，全球著名的打车平台公司Uber曝出道德丑闻，并最终导致公司创始人卡兰尼克辞去公司CEO职位。

顶尖科技公司没有HR

世界在变,人力部门也要随时打破常规。谷歌的人力资源部门并不叫HR,而是叫People Operations,翻译成中文叫＂人力运营部＂。如果把视野扩大到更多顶尖的科技公司,就会发现这种对人力部门命名的创新并不仅限于谷歌。

老员工管理法则

华为清理老员工的消息引起舆论哗然，公司如何防止出现收入虚高的员工阶层？