“激流”中的平衡

近几年来，CEO的工作范围越变越广，复杂度急剧增加。这些CEO执掌的企业通常在全球各地皆有运作，所处的市场又大多尚未经历过时下经济波动的洗礼。他们所领导的公司的组织架构不再是简单的金字塔结构，而是一张复杂的网络，管理权和关系网交织重叠，错综复杂。

主营利润(一)——动荡时代的企业成长战略

在此书中,我们要奉献给读者的是一系列制定成长战略的要旨,分析了企业在制定战略过程中常犯的错误,通过制定完善的战略决策,实现经营目的和提高企业的可靠性.降低企业犯毁灭性错误的概率.

主营利润(二)——动荡时代的企业成长战略

3.界定和规划毗邻图 一个似乎显而易见的道理:一个公司的核心业务越强大,流动性越强,其附加的扩张机会的范围也就越宽泛.但是这并不意味着核心业务最强的公司,失去核心业务的牺牲就最大,也就会受到分散注意力的诱惑.他们也面临着第二个成长悖论.因此,试图从衰退中触发新增长点或在不危及核心业务的情况下选择新的增长开端的公司,可以从有系统的编目和制定毗邻机会中获益.

让满意的客户留下来

公司通常用来了解消费者行为的透镜:满意度评分和市场份额,却提供了一个被扭曲的镜像。管理者需要一项更先进的工具来提供更能反映事实的信息,关注消费者忠诚与品牌拥护程度,从而创造不断重复购买的热情消费者。

持续领先型公司是如何炼成的

领先企业如何年复一年地保持其可持续的竞争优势？我们找到了三个答案。正如我们在前面提到的,有一个关于可复制性增长模式的有趣的悖论。表面上看来,它们提供的竞争优势应该不具有非常的持久性。它们的差异化战略是明显的,它们的价值和组织结构也是众所周知的。苹果公司、新加坡航空公司、耐克、丰田以及宜家之类的公司都被写入一个又一个的案例之中。

要实现可复制性增长模式,先建立差异化

核心观点：通过差异化来获取竞争优势,而不是通过不断寻找新的热点市场。鲁本劳辛在1951年创建利乐公司（Tetra Pak）时,大胆地声明其原则是＂包装应比其自身成本节省更多的费用＂。利乐公司的命名来自希腊语词汇＂tetra＂—含义是＂四＂,这源于其第一个核心产品—用以储存奶油的四面体形（tetrahedron-shaped）的包装。现在,利乐是世界上领先的包装公司,该公司去年在全球170多个市场出售的所有形状、型号和内容的包装达到了1500亿个。

可复制性增长模式不是什么

因为＂可复制＂（Repeatable）这个词汇在＂系统地复制你的伟大成功＂的意思之外还有很多其他的含义,所有我们必要花一点工夫来思考可复制性增长模式意味着不是什么。下面是可复制性增长模式所不意味的一些事项：它不是像机器人那样来完成重复性任务的。我们在谈论一个企业的要旨——需要作出不断的判断,但是为了驱动学习则需要某种程度的前后一致性。它不是对一个商业概念的每一处进行机械的复制。我们的关注焦点在于——在何处以及如何修改一个概念,以使得其能够复制过往伟大的成功且能够适应新的环境。

可复制性模式的三大竞争优势

伟大的可复制性模式提出了一个有意思的悖论。从表面来看,成功者的优势不应是持久的。这些公司的差异化特征很突出,它们的价值观和组织架构通常得到广泛宣传。

重建可复制性模式的关键

随着公司规模不断扩大，这些核心优势逐渐为复杂性让步：公司舍本逐末，错失了能真正帮他们做到卓越的东西。重新定义公司DNA中最伟大、可复制性的要素是一切回归正轨的关键。研究表明，几乎每个行业都存在多种强大的可复制性模式，甚至在竞争激烈的成熟行业。这充分验证了，业绩更多地与管理决策有关，而并非所在行业和所从事的业务。

可复制性增长模式失败法

因为各种原因，所有高度成功的可复制性增长模式都有失速出局的倾向。那些一度看上去不可战胜的企业模式失败的两个主要原因是——失去了对企业核心的关注，以及未能足够迅速的适应新的环境。最常见的原因是焦点分散（loss of focus）．这常常伴随着核心业务营运的滞怠、负熵的增加或者对一线核心业务的一种越来越失序的感觉。

可复制性模式三原则

世界一直在迅速变化。然而,一些公司却能赢得非凡的成就：他们年复一年地保持着稳定的盈利增长。他们一直在扩大自己的核心业务。他们进入一个又一个新的市场。他们的业务不断适应变化的环境,同时仍然保持着简单的风格,专注于让他们获得成功的最初源泉。

可复制性模式如何建立

具有可复制性模式是那些能够年复一年稳定盈利的公司的共同特征。但要想建立可复制性模式,还需要深度挖掘其内在的机理。