论应变性职业生涯管理及角色的分派

职业生涯是指某种职业中的一系列职位,也可以指大组织中的工作经历.职业生涯管理是人力资源管理与会才资源开发中的一项重要工作.

5M视角下的领导力理论

引言究竟什么是领导力？如何成为一个优秀的领导者？在各种学术观点中,领导力被视为特质、行为、权力、艺术以及影响力等。纵观绝大多数理论对领导力的定义,都离不开两个元素：第一,领导力之所以重要,是因为它能帮助组织达成目标,从某种角度来说,组织目标是否达成是判断领导有效性的唯一标准。当然,达成组织目标的前提是在法律和道德等这些社会准则的框架约束之下。第二,领导力不是孤立存在的,必须通过人际关系发生作用。因此，领导力可以被理解为通过关系管理来实现组织目标的过程。优秀的领导者就是有能力驾驭组织内外部的各种复杂关系，并且达成卓越的组织目标的人。

战略性HR要敢于“动”人

HR从业者在很多时候都是被赶着说你们要把激励、考核、培训搞好,其实那些东西是第二位的。第一位的是什么?是人。人若不行,所有的激励、培训都是无效的。方正成立于1986年,1998年的时候方正很辉煌,是中关村人均利润最高的公司,当时大家读到的汉字都是方正的技术印制的。方正的转折点是2003年,当时投资失误、管理无序、各自为政,濒临亏损,净资产只有六千万,怎么办?只有变革。变革什么?主要问题是什么?在新班子眼里有很多问题,但是最根本的问题是管理人员的问题。

谁上谁下:清晰区分企业人才的“361体系”——基于实践层面的人力资源战略管理决策

企业人力资源管理决策的根本问题是解决企业在用人方面"谁上谁下"的实际问题。本文采用探索性案例研究方法,基于对M公司及各分、子公司管理实践的长时期追踪研究,旨在探讨清晰区分企业人才的逻辑与流程。研究发现:(1)360度评价在人才评价上的价值被远远低估,其在识别优、差管理人员的有效性上远高于上级个人决策;(2)圆桌会议是人才决策的最佳实践形式。基于此,本文将360度评价与圆桌会议的人才决策形式相结合,创新性地提出了"361人才区分体系"。

三格图：高管团队的“体检报告”——方正高管团队的评估与建议

拥有梅西、特维斯和扎维奇众多球星的阿根廷足球队，在2011年美洲杯小组赛A组赛中，连平弱旅玻利维亚和哥伦比哑队，让不少球迷大跌眼镜。评论认为，明星球员间各自为战、缺少团队配合的战术，足阿根廷队接连在两场比赛中大失水准的根本原因。小组赛末战是阿根廷的背水一战，

在“不忘初心,牢记使命——人才与复兴”上的主旨演讲

我讲一个微观的题目,有些小事要搞明白,核心的、重要的小事搞明白才能实现宏观目标。什么是小事?在我眼里人才战最核心的是把这四件事儿搞好,一是谁上谁下,二是能干想干,我们把谁上谁下解决了,提供一个能干想干的环境,人才战就解决了。四件事儿我只讲一件事儿,就是谁下。在我眼里面,谁下比谁上还重要,只有解决掉组织中谁下即人员淘汰的问题,才能激活组织、重塑组织。

人员优化调整方法论

本文系统论述企业人员优化调整的问题,提出优化调整“ABCD论”,即把企业人员清晰区分为ABCD四类,分别采取不同的策略,特别是提出如何有效识别A类人中的A假,并指明了人员优化调整的指导原则。企业的竞争力、活力以及经营成果主要取决于其各个生产要素能否高效配置,而其中最重要的就是人——这一核心生产要素的配置。

HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式

推动HR战略转型的重要工具——三支柱模式，并没有让HR成为战略级合作伙伴。本文从企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，推动落实解决方案。作为—位在人力资源（HR）领域深耕了20多年的管理实践者，我既在大型跨国公司工作过，也在大型国内企业工作过，它们所在的国家不同、行业不同、规模不同、体制和管理文化也不同。

决定企业命运的“基本逻辑”

每一位企业家可能都会思考同一个问题:我到底要办一家什么样的企业?而这个问题的答案其实不在别处,就在企业家内心深处的“基本逻辑”。这个“基本逻辑”将会决定他把企业带向何方。

决定企业命运的“基本逻辑”

每一位企业家可能都会思考同一个问题:我到底要办一家什么样的企业。而这个问题的答案其实不在别处,就在企业家内心深处的“基本逻辑”。这个“基本逻辑”将会决定他把企业带向何方。