物联网将改变一切?!听迈克尔·波特如何说(下)

在智能互联产品时代,企业该如何创造和捕捉价值？产品产生的（高度敏感的）海量数据应该如何利用和管理？如何改进与传统业务伙伴,例如渠道商之间的关系？随着行业边界的极大拓展,公司在其中应该扮演什么样的角色？企业将面临上述一系列新的战略抉择。重塑行业架构要了解智能互联产品对行业竞争和利润能力的影响,我们首先要研究它们对行业结构的冲击。

物联网将改变一切?!听迈克尔·波特如何说(上)

在智能互联产品时代,企业该如何创造和捕捉价值？产品产生的（高度敏感的）海量数据应该如何利用和管理？如何改进与传统业务伙伴,例如渠道商之间的关系？随着行业边界的极大拓展,公司在其中应该扮演什么样的角色？企业将面临上述一系列新的战略抉择。随着智能互联产品数量不断增多,为了阐释随之而来的新机遇,“物联网”一词应运而生。但它的诞生无助于我们理解这一现象及其影响。

什么是卫生服务的价值

在大多数领域中,能否提高绩效和责任取决于是否有一个可以凝聚所有利益相关者核心利益和指导其行为的共同目标。然而在卫生服务体系中,利益相关者往往有许多互相矛盾的目标,包括服务可及性、盈利能力、高质量服务、成本控制、安全、

中国企业如何找到竞争力?

中国的国家竞争力何在?冯国经:按照您的国家竞争力理论,IT 技术等手段使美国生产率越来越高,新的商业创意却越来越少,工人们的失业问题日益严重。美国应该如何解决这问题?对中国又有何指导意义呢?迈克尔·波特:这问题很重要。人们经常担心提高生产率会加重失业。企业倾向于把资源外包,而政府总是想提高就业率。请反过来想,生产力提高意味着生产成本的降低,使工人的工资得到提高,那么消费需求便随之扩大。另外。

成本领先的误区

当国内越来越多面临'超竞争'的企业走向相互毁灭的价格战时,人们不禁要思考,这是否是商界大浪淘沙的必然过程?而迈克尔·波特认为,这种非理性的同质化竞争是可以避免的,如果这些企业对竞争的认识能看懂另一半。

成长的陷阱

确立一种什么样的传媒发展观,对于我们来说已经是一个必须认真思考的问题。当我们的传媒在追求集团化或影响力的快速扩张中,同样必须防止掉入“成长的陷阱”,即便庞大而强壮如基尔希,也没有能逃过成长的陷阱。

异域来风——物联网时代企业竞争战略

信息技术为所有产品带来革命性巨变。原先单纯由机械和电子部件组成的产品,现在已进化为各种复杂的系统。硬件、传感器、数据储存装置、微处理器和软件,它们以多种多样的方式组成新产品。借助计算能力和装置迷你化技术的重大突破,这些＂智能互联产品＂将开启一个企业竞争的新时代。智能互联产品不但性能更强、可靠性更佳、利用率更高,而且能提供跨界乃至超越传统产品的新功能，它们带来的机遇将帮助企业实现指数级增长。

什么是战略?

“善弈者,谋势,不善弈者,谋子”,是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈,总是顾全大局,筹划全盘,攻守有度,进退得宜,方可稳操胜券。若只注意谋子,一时杀伐虽然痛快,却忽略了大势的变化,纵使开头略有小得,最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家,这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力;另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力(主要是推行战略的人才)有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化,经常要求员工改变一点点,引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格,马不停蹄地在企业中走动,与人们接触。他们把被人接受作为信条,从不厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略,如果执行不力,最后也会变得一文不值;而一个先天有偏差的竞争战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败的厄运。可以说,善弈者谋一局之胜,不善弈者求数子之得。当企业发展遭遇挫折的时候,是战略错误还是执行错误?当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候,战略的位置在哪里?当企业面对的未来发展越来越充满不确定性、难以预测的时候,企业还需要做长期战略吗?作为哈佛商学院的终身教授,迈克尔·波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪90年代之后.随着企业面临的市场环境的变迁,战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物,波特在《什么是战略?》的文章中,从三个层次对战略进行了定义:第一个层次,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动;第二个层次,战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次,战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。

“向善”的路径选择

善公司创造共享价值的方法有三种：一是重新构想产品和市场，二是重新定义价值链中的生产力，三是为公司所在地区建立产业支撑集群。

国家优势决定企业繁荣

在全球各种竞争场合中，为什么有的国家成功、有的国家失败？这似乎已经成为当代最热门的经济话题。“竞争力”更是每个国家从产业界到政府，人人关心的主要议题。

诊断日本病

最近 ,美国哈佛大学教授迈克尔·波特与日本一桥大学教授竹内弘高共同撰文挑战传统观点。传统观点认为 :日本经济成功的动力是政府的干预政策及企业的日式管理 ,虽然进行一些改革是必要的 ,但经济发展机制总的来说还是好的。他们认为 :日本政府的政策对经济造成的失误多于成功 ;日式管理则存在致命的弱点。他们在本文中通过对不同产业的案例研究 ,深入剖析日本政府干预经济的得失 。

免疫“浮躁”的战略思考

这是世界竞争战略第一权威的声音但又远不仅仅如此这更是新经济浮躁过后最凝炼的总结与告诫是的最成熟的想法总不会在你心跳最快的时候诞生

做战略 务必学会取舍

要使战略定位更加健全．并难以被竞争者模仿．我们就必须进行“取舍“。

让企业脱颖而出的取舍战略

如果企业仅是选择一个独特的定位,并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商模仿,模仿的做法不外下面两种第一种,竞争者可重新自我定位,以追求卓越的表现。例如,洁西潘尼百货公司曾重新定位,蜕变成更高级、时尚的零售商。第二种,更普遍的模仿是骑墙派的业者,他们在维持既有定位的同时,也积极寻找更成功、更能获利的定位,然后将新的功能。

新兴产业中的竞争战略

从战略制定的观点看,新兴产业的基本特征是没有游戏规则,新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立,使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。

适应变化

变化涉及发展客户的需求,涉及发展技术以满足客户的需求,涉及发展经营管理的实践。我们在不断学习怎样管理公司这样庞大复杂的机构,而我们的做法比起20年前已有了极大的进步。所以在竞争的可能性方面有着持续的变化。

小心战略陷阱

对于一个企业来说，向成熟转化会是一个关键时期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生着根本性的变化，这要求企业艰难地做出战略反应。有时企业会在清楚地认识环境变化方面遇到麻烦。即使它们觉察到了这些变化，对它们做出反应所要求的战略性转变也可能正是企业难以实现的。另外，按照组织结构及其领导地位的含义，向成熟转化的影响会延伸并超出战略考虑的范围。在应该进行的战略调整中管理调整是最困难的。

新任CEO面临的七个意外

作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了，这样的话你就把CEO这个职位想得简单了。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。

“运营效益”不等于战略

许多经理人常常将“运营效益”(Operational Effectiveness．简称OE)与“战略”混为一谈。到目前为止，企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面品质管理(Total Quality Management)、标竿管理(Benchmarking)、时间竞争(Time-based Competition)、外包(Outsourcing)、伙伴关系(Partner)、企业再造(Reengineering)、变革管理(Change Management)等。

让我们再回到产品本身

把过多的精力花在改进供应链和服务上并不能解决产品的竞争性问题,但产品研发也绝不是说怎么做得更快,怎么做得更便宜面对经济全球化时代的来临,如何强化企业研发与创新能力、增进竞争优势,从而成功地由世界制造工厂转型为在其行业主导全球趋势与潮流的重要枢纽,已成为中国制造企业的唯一道路。全球最大的致力于产品开发的软件公司——PTC公司,始终倡导“产品至上”的战略。秉承这一宗旨,该公司特别邀请了全球知名的竞争战略之父迈克尔·波特教授来华,与国内顶尖的制造企业及其领导精英们分享他前瞻性的战略思考及宝贵经验。