依那普利联合波依定治疗高龄重症高血压49例

目的观察依那普利联合波依定治疗高龄重症高血压的临床疗效。方法取医院2010年7月至2012年7月期间收治的高龄重症高血压患者98例,根据治疗方案不同将患者随机分为使用常规治疗的对照组及使用依那普利与波依定联合治疗的观察组,各49例。结果观察组的临床疗效明显优于对照组(P<0.05),血压改善情况明显优于对照组(P<0.05),并发症发生率明显低于对照组(P<0.05)。结论使用依那普利联合波依定治疗高龄重症高血压可有效稳定血压、提高治疗效果、降低并发症发生率。

穴位注射甲钴胺治疗特发性面神经麻痹172例临床观察

目的观察穴位注射甲钴胺(弥可保)治疗特发性面神经麻痹的临床疗效。方法将172例患者采用穴位注射弥可保进行应急处理和治疗,观察疗效和后遗症发病情况。结果治疗1个疗程总有效率为95.9%,2个疗程总有效率为98.3%,半年后随访后遗症发病率11.6%。结论穴位注射弥可保治疗特发性面神经麻痹效果良好,与一般治疗方法比较可降低后遗症发病率。

浅谈《建设工程价款结算暂行办法》对建设领域的影响

近几年来，建设领域拖欠工程款的问题一直是困扰建设领域特别是施工企业的一项根本问题，不仅严重影响了工程建设的顺利实施，破坏了社会经济秩序，恶化了社会信用环境，还导致了企业拖欠农民工工资的加剧，影响了社会的稳定，这个问题引起了国务院的高度重视。

浅谈对工程量清单计价的理解

建设工程工程量清单计价，将工程造价的形成过程进行了分解；工程量清单由具有编制招标文件能力的招标人或受其委托具有相应资质的中介机构进行编制，投标报价由投标人编制。这与以往做法完全不同，是由两个不同的行为人来进行分阶段操作，从程序上规范了工程造价的形成过程。

桥塞射孔分段压裂工艺在U型煤层气井——LG01-H井中的应用

LG01井组是一口包括1口排采直井LG01-V和1口水平对接井LG01-H组成的U型煤层气井。水平井LG 01-H采用套管完井,通过在水平段进行向下定向射孔和分段压裂(采用电缆桥塞+射孔联作)、优化压裂施工参数,优选压裂液和支撑剂组合,采取大排量施工来保证活性水造缝携砂,成功进行了压裂施工。实践证明,可钻桥塞分段压裂工艺应用于煤层气水平井具有很高的可行性,对进一步拓展该技术应用领域、推动应用与发展打下了坚实基础。

业务部门“需求”与“需要”的区别——从一个培训需求引发的思考

作为人力资源部门,如果只是被动地响应需求,而不去区分“需求”与“需要”,再专业的工具都不能提高业务部门对HR的信任度近期,笔者在同行沟通中,获得一份“业务部门向HR团队提出培训需求的案例”,基于该案例三个特点。

中小型民营企业人力资源国际化陷阱

从企业的行为看,当某一个区域市场不能满足企业的发展需求时,企业开始有意识地追逐国际市场,这家企业的国际化就开始了国际化对于当下的中国企业来说,不再是一个陌生的词语,随着国家改革开放的进一步深化和国际贸易环境的不断变化,相当多的企业主动或者被动地进入了企业国际化的趋势中,企业业务开始不再是面对某一个单一市场。当企业的人力资源团队碰到国际化这个问题时,说明这家企业目前的生存不是问题,更多的是在考虑发展。这是一个好消息,同时也是一个坏消息。

干部管理为何“流行化”——兼谈干部管理如何做

笔者近期连续看到几个公司在招聘干部管理总监,而且是大家耳熟能详的公司,同时华为、小米、阿里等公司也在干部管理上有了大动作。笔者在近期也和几个不同公司同行就类似岗位定位做过沟通,发现目前大部分企业在干部管理上的定位理解如下。1根据集团发展战略,制定高管人员发展与梯队建设规划,打造适应集团发展需求的核心人才供应链体系。

在VACU时代,实现敏捷定岗定编

在和几家企业的HR沟通职位体系管理的时候,发现一个问题:现行的各类定岗定编方法,除了德尔菲法之外,其他的定岗定编方法似乎基本没有得到应用。而且德尔菲法之所以得到应用,在很多企业是因为HR丧失了在业务部门定岗定编的话语权所带来的。在VACU(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)时代,当HR所有的工作都导向于服务业务需要时。

一个HR对人力资源管理现状的反思追问 HR,你真的是在解决问题吗

一次,在分享'人才盘点'课程过程中,谈到如何利用绩效数据时,有个同行问了一个问题:'如何建立企业内部的绩效体系?'大家就从通常意义上的绩效管理建立的流程给出了一些建议。但是,随后的一个追问就让大家不淡定了:'部门负责人很强势,不执行怎么办?'原来,这个企业是一个家族企业,老板刚接班,整个公司才30人左右(这么小的公司居然有专门的人力资源部),70%以上的人都是前老板的老部下。老板刚上任,想做出点成绩给自己的父母瞧瞧,但是。

定位清晰,才能选对合作对象——HR如何选择人力资源咨询公司

到目前为止,由于工作需要,和Mercer(美世咨询公司)、HayGroup(合益咨询公司)、Hewwit(上海一家咨询公司)、太和、华夏基石、众行、IBM(国际商业机器公司)、北森、诺姆四达都有过合作,大部分在国内相对比较有名的咨询公司都有过或多或少的合作。从目前个人在工作中与相关人力资源咨询公司合作的过程和经历出发,个人比较关注与咨询公司合作的过程中双方的配合度,以下内容主要是实际经验总结,不完善之处待后补充。

“边打边建”的迭代领导力项目实践

每个岁末年初的工作总结中,所有人力资源部门都绕不开一个问题:今年的人才培养项目花了这么多钱,怎么证明项目有效?关于这点,我们有很多时髦的新理念或工具:从四级评估、ROI(投资回报率)分析,到绩效改进、行动学习、混合式学习,乃至请咨询公司做完整的人才发展体系建设,但似乎都不能很有底气地回答这个看似简单的问题。

从三个内部项目化案例看HR管理的平台化转型

对于大部分企业的人力资源管理现状,我们要做的不是调整管理模式,而是资源整合,把手头的资源盘活,用项目制运作来打通六大模块,让人力资源部成为平台部门,调配资源而不是管控资源,从而实现与业务的共赢。

跨区域公司薪酬内部平衡的新解法

传统的价值分配理论源于3P人力资源管理模式,即由岗位评价系统、绩效评价系统、薪酬管理系统为核心构成的人力资源管理系统3P管理模式的核心链为:以岗位分析为基础工具,明确员工的岗位职责和职级;根据员工的岗位职责,设计出绩效考核指标、方案和工具;根据绩效考核结果、岗位职级工资表,设计完善的薪酬管理体系.