对中小企业财务管理的思考

改革开放以来,我国中小企业在国民经济中已占有重要地位,但是由于方方面面的原因,中小企业的财务管理状况仍有不协调因素,已经阻碍了我国中小企业的进一步发展。本文的目的是给予我国中小企业的财务管理提出科学适用的建议。

单凭销量考核销售人员的弊病与对策

淡泊名利作为一个人的良好操守被人认同,对销售人员却是不太适合,因为企业拿不出更好的激励办法,无法调动他对工作的热情。我们鼓励销售人员对名利的追求,令人眼热的高额奖金,快速的职位升迁,名目繁多的荣誉称号,种种的激励手段,只是想让他们都能把对美好前景的向往转化成为工作的动力,成为让企业满意的销售人员。 但是,这一切有一个前提:君子爱财,取之有道。在这里,“道”

从团购切入市场

市场困境 同大市是一个以采煤企业集团为经济核心的城市,仅采煤集团的员工就有4万名左右,消费能力呈现集团化.

用直销冲开对手的渠道壁垒

几乎所有外来者都想用直销冲破地头蛇的渠道壁垒,但无不是"赔了夫人又折兵"。问题的症结就在于:直销撕开一道口子之后的起承转合怎么唱?

经销商：留住业务员，就是留住生意

业务员队伍的稳定对于稳定渠道网络的重要性是不言而喻的。本刊华糖诊所栏目关于“业务员离职”的系列文章引起了作为销售管理者的共鸣。而对于经销商来说，业务员队伍的稳定不但是一个影响发展的问题，还是一个决定生存的问题，因为经销商的核心竞争力就是网络。那么作为经销商来说，应该怎样防范业务员离职?用什么办法留住业务员?本文作者通过案例给大家详细阐述了这个问题。

开发农村市场：随时矫正准星

作为一家区域型公司，2002年就明确指出要重点开拓农村网络。可直到2007年，我们只是下沉到了县级市场，乡、村的渠道网络还是失控和无序状态，最关键的是，这里的投入与产出不成比例，难以为继。从各种情况来看，还是开发方式有误。我们开发县级市场时很顺利，因为这里的市场特点和消费环境，与城市大致相同。

“营销团队”是企业第一核心竞争力

作为快速消费品企业，什么才是核心竞争力？ 快速消费品企业的生产技术难成壁垒，你的虽然是现代化工厂，可是别人是小作坊式样也能生产出来。抛开各种指标不说，人家的口感质量并不比你的差。

经销商用人观念大颠覆

经销商不会用人——至少厂家普遍这么看。在厂家看来，经销商既用人唯亲，又是家族式企业．没有管理和培养体系。放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳，推力较弱，正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来．市场的持续增长如何保证？ 经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善？

决定企业“执行力”的五个策略

执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要,而只有执行力才能使之体现出实质的价值,只有执行力才能将这些落到实处,并进行有效地联结和整合,才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下,企业拥有的一切优势就难以贯彻,就难以在激烈的竞争中脱颖而出,就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说,没有执行力,就没有核心竞争力。

如何消解业务队伍派系争斗

1．妥协中失控 新任命的营销总监是负责行政的李总。李总跟随老板10年，在强势的老板面前能够承上启下，在复杂的环境中游刃有余，功力不凡。老板认为，李总虽然不懂营销，却能够执行自己的意图，这就够了。

自建渠道何以酿“苦果”

在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成．拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。

张经理的一店一策

挑战者始终哑火 赤远市（化名），中原地区百万人口以上的大型城市，自古便是兵家必争之地。当地有三家啤酒制造商，已经纠缠多年，形成格局如下：

区域市场阻击战

强敌压境 竞争对手K集团这时候发动最后冲锋，显然是要一鼓作气，将帝泉啤酒从市场上抹掉。K集团稳居全国前五名，正快速形成全国布局，快刀之下无乱麻，对付帝泉这个小兄弟那还不是小菜一碟！

游击战令对手千万费用变炮灰

A公司在颍州地区，B公司在亳州地区，相距不过一百多公里。两个公司建厂的时间差不多，但起点不一样：A公司是国有企业，资金丰裕，改制后更是如鱼得水，发展很快；B公司却是南乡镇企业发展而来，资金、技术力量比较薄弱，产品质量都很难保证稳定，它就像是一座危楼，摇摇欲坠，只差最后一根稻草。可是，这最后一根稻草总也等不来。

游击战令对手千万费用变炮灰

A公司在颍州地区，B公训在亳州地区，相距不过一百多公里。两个公司建厂的时间差不多，但起点不一样：A公司是国有企业，资金丰裕，改制后更是如鱼得水，发展很快；B公剐却是南乡镇企业发展而来，资金、技术力量比较薄弱，产品质量都很难保证稳定，它就像是一座危楼，摇摇欲坠，只差最后一根稻草。可是，这最后一根稻草总也等不来。