发展中市场的企业如何优化组织运营以推动下一轮增长

面对跨国企业与本地初创企业的双重竞争，发展中市场的领先企业想要创造新一轮增长尤其困难。贝恩公司研究表明，建立一套综合的组织解决方案，全面调整经营模式，将结构调整、工作方式、公司治理和人才进行整合，方能乘势而为，创造增长。

清除组织“暗礁”

在业务发展顺利时,财务报表上光鲜的数据可能会掩盖公司组织管理的一些"暗礁"。而经济环境不确定性的加强为公司管理者提供了一个难得的机会,让他们可以更加清楚地看到公司管理上存在的薄弱环节,从而为清除组织"暗礁"带来契机。

技术越高端，企业效益就越好吗？

在技术爆发式发展的今天，企业生产效率反而明显下降。我们必须要反思：技术为某些领域创造效益是否已经来到了一个临界点，过低的交互成本是否导致了更加低效的工作方式？

快速启动“完美团队”

搭建组织的人才舰队,并不一定需要眼光向外、重金挖角,其实从公司内部着手,最大限度地利用现有的人才,不仅见效更快,而且也许可以为公司带来超乎想象的巨大价值。

决策透视“X光”

组织的决策能力决定了它的绩效表现。＂决策X光＂常常能够揭示出其他宽泛的调查所遗漏的问题,和可能有助于改善问题的举措,它同样能将常见的问题转化为许多关键的决策。耐克公司的著名商标可谓是一个全球性的标志,这一品牌已经为全世界的消费者和运动迷们所熟知。相比之下,耐克公司的组织架构和各项流程则鲜为人知,

决策透视“X光”

组织的决策能力决定了它的绩效表现。"决策X光"常常能够揭示出其他宽泛的调查所遗漏的问题,和可能有助于改善问题的举措,它同样能将常见的问题转化为许多关键的决策。

决策病症：困扰组织的十大常见问题

在许多公司，上至总裁办公室下至一线工作人员，痛苦的呼声响遍整个组织——人们知道有太多关键的决策最终被证明是错误的、耗时太长或者在某种程度上永远不会转化为实际行动。为什么我们总是无法顺利做出一个简单的决定？

企业决策：怎样才能更给力？

还有什么比有资源、有能力却做不好更让人泄气的事情呢？当ChrisBegley检视自己企业的决策能力时，结果让他出乎意料。作为一家年营收36亿美元的医疗用品公司的CEO，他发现自己企业的整体决策能力与贝恩公司数据库中的数百家公司相比，竟然只落在40％之处。远低干自己所追求的目标——前25％。ChrisBegley和他的团队努力要找出问题所在：Hospira公司的研究发掘了自身重要的优势。诸如优秀的领导能力以及健全的主管晋升通道。然而主管与员工都认为。公司的某些决策以及负责制定决策的管理阶层层级不合适；他们还认为，公司会议有时成效不佳，公司文化也并未鼓励员工在作决策时把顾客放在首要位置……

如何管理变革中的人员情绪

组织心理学家指出，在承受压力期间，人们变成认知偏误（cognitive—biases）的俘虏，无法清楚看事实，从而影响了他们的判断力。研究显示，成功控管认知偏误和有效指引变革可以创造重大价值。

如何让关键人才人归其位？

“公司有多少关键职位是由你们认为最优秀的人才担当的？”在听到这个问题时，Steve脑子里一时没有了答案。其实身为制造企业的HR总监，Steve的工作做得很不错，企业也一直重视人才的培养，可是挖再多的人才还是觉得少。

RAPID圆桌决策：一个也不该少

贝恩公司的马西娅（Marcia）和她的同事保罗·罗杰斯（Paul Rogers）曾发表了一篇题为“谁是决策静”（Who Has the‘D’）的文章，其核心观点是，行事雷厉风行且能将事情落实到位的企业在重大决策过程中的每一个环节都有指定的人员负责。