制造与财务和控制间的关系

负责制造的经理与公司主计长两人的传统职责,随着工艺技术变革步伐的加快,以及工业生产率的不断增长和生产的日趋复杂,已发生了改变,并且扩大了。制造经理仍然主要负责产品的制造与发运,但如果他对日常活动及短期和长期业务计划中的财务控制,缺乏更全面的理解,未能尽全力予以贯彻,他就不可能有效地完成职责。即使预测的生产进度表是他订计划和抓控制的基本目标,可是他不仅要能够从客户交货日期、成本和费用的角度去看待和衡量成果,并且还得考虑产品的盈利程度。说实在的,不管乐意不乐意,现在的制造经理,

制造与市场工作之间的关系

负责制造的人,想要成为公司的十分全面而又能综合处理问题的经理,他必需学习的,就不只是他的公司的制造过程,而且还应掌握产品如何最后达到使用人手里这一问题的所有方面。此外,必须在组织上作出相应的安排,使制造与市场部门之间具有密切的工作关系,以便管理当局可以从这两个职能部门得到一切情报资料。要实现这一步,就得在这两个部门之间,通过各级有效的交流,形成一个共同工作的关系。这样,企业才可能为公司目前和今后的行动方向作出适当的决策。市场经理和制造经理为了能够在公司的政策结构范围内很好地完成自己的业务活动,他们必须相互全面了解企业内这两个职能部门之间的要求。此外,他们还必须形成一套如何经济节约地为适应买主的需求这一共同目标而一起工作的程序,使公司能实现其获取最大的利润以及为公众提供服务这一最终目的。

制造与产品设计工程之间的关系

产品设计工程的主要职能发展、保持和使用工程设计的能力设计工程师在他施展设计本领的所在企业内,应该全面而充分地了解有关工艺领域内的最新进展。对此,一个人可以采取极端的做法,把他的全部时间都用于这些知识的积累,不过,根据一般的经验,花百分之十的时间来接触某一工艺领域的进展情况就可以了。随着新技术知识的大量涌现,担负任何职能的工程师,都急于要掌握一切新的技术情报,即使在狭隘的范围也是如此。但是,与其去试着这样做,倒不如挑选有限的优良的技术资料——六到十种——加以定期缜密观察来得更好。一般地说,运用这一方法可以将某一领域中的重大发展的主体抓住。如果你发现这些选择漏掉了许多新东西,那么就应该把原来选出的几种技术资料加以更换,另作增补。

制造部门同科研和发展部门之间的关系

美国1970年出版的《现代制连管理手册》一书的第二篇,专门论述协调公司企业内制造部门与其他各部门之间的关系,对于我国当前改进产品质量,创造新产品、增加新品种规格、降低物资消耗、提高劳动生产率和资金利用率等方面,不无启发和可资借鉴之处。兹择译其中有关协调制造同科研、发展之间的关系部分,供参考。其余部分,今后将陆续刊出。

怎样确立制造目标

一个企业要加强管理,保证任务的完成,除了国家给企业下达的指标以外,还得自己搞一套指标体系,把各种指标具体地、明确地、细致地分配下去,并据以进行严格的考核。这是搞好企业管理的一项十分必要的组织措施。我国企业在1963—1965年所实行的指标下车间、下科室的办法,就是实现这一措施的一种形式,它在当时是颇见成效的。由于指标下车间、下科室的办法跟美国一些企业所主张的“按目标进行管理”有很多相似之处,下面我们从美国《现代制造管理手册》中,摘译了“怎样确立制造目标”的有关内容,供我国企业建立指标体系作参考。