结合应用标准成本法与作业成本法

战略性地结合应用标准成本法与作业成本法,可提高准确性,创造财务价值。在管理会计界,传统标准成本法和作业成本法各有其拥趸,双方的争论仍在继续。标准成本法的拥护者认为作业成本法复杂、成本高昂且不切实际,而作业成本法的拥护者则认为标准成本法过于简单,成本信息不够准确且无法反映隐性成本,造成信息失真。这些批评表明信息正被传递给高管、管理人员和员工,这些人需要运用有效的信息来洞察情况、作出更好的决策。

管理会计向何处去

企业的营销和销售技巧越来越以客户为中心，需要前瞻性规划；企业的运营经理越来越注重通过消除浪费、缩短生产周期、提高效率来改善生产力。在这样的背景下，管理会计领域也在经历一场转变，转向更先进的方法和实践。

无形资产的力量

在现代社会日趋激烈的市场竞争中,企业的无形资产已经成为企业资产中最为重要的组成部分,无形资产管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分,是企业赢得激烈市场竞争的重要法宝。传统的资产负债表会低估一家公司的经济价值,因为无形资产在资产负债表中的比例较小。40年前,构成标准普尔500指数的公司的市值里有超过80%是有形资产,如物业、厂房和设备。它们当中的大部分都反映在公司的资产负债表上。

衡量和管理客户盈利性

哪些客户最麻烦？他们在多大程度上拉低了企业的利润率？哪些客户具有价值？有价值的客户与能够带来利润的客户之间有何区别？更为重要的是，一旦这些问题得到解答，管理者和员工应当采取什么整改措施来提高客户的利润贡献？要回答这些问题，计时是关键。好客户与差客户有些客户购买的主要是低利润率的产品组合。所购买的产品组合及标准服务线自身成本，

绩效管理:统一股东与客户价值

爱因斯坦没能见证物理学大统一理论难题被攻克,但是我希望能在有生之年亲眼看到客户和股东的经济价值得到统一。现在的企业可以借助商业智能工具,计算机和分析人才的力量来实现这一目标。剩下惟一要做的就是创建模型运算法则,以及增强资金和以客户为中心的业务领域的协调运作。

基于风险治理的绩效管理

管理与领导并不是一码事。管理是指依靠预算、计划、目标以及组织结构来处理复杂的事情。管理者趋向于遵循公司规定,并且避免风险的发生。相反,领导者主要应对变化-加速的变化。领导需要具有远见、设定方向、鼓舞员工以及智能风险管理。

绩效管理:打破“执行”藩篱

在发展过程中不通过谨慎控制投资与开销,而且不努力开发不同战略的公司将遭遇生存危机。相反,通过为其隐性知识员工提供信息技术与商业智能,从而提高员工能力的公司将取得突破。

绩效管理:预算重生之道

如果想让公司进行不断地完善并取得更高的价值,必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。绩效管理与能够实现企业目标的信息技术,二者缺一不可。

让投资追随战略

商业界一条众所周知的古老箴言:"赚钱需投资。"严格控制公司的开支可能并不容易,比较明智的做法不是评估企业在哪里削减成本,而是转变看法,了解企业应该在何处投资和如何投资,以增加长期可持续价值。

问责制：绩效管理的基石

绩效管理是将员工行为与高层战略相联系的有效途径。它还能够通过预测性分析为管理者和员工团队提供所需要的信息,帮助他们更好地完成决策和折衷分析。绩效管理的重点并不在于监督表盘,而在于推动表盘运转。

绩效管理:从管理到改进

今后竞争差异化优势将取决于企业获得知识的速度,而不是获得知识的数量。拥有收入、成本、利润等数据仅仅是开始,企业管理人员应积极地利用这种数据制订决策。

绩效管理：平衡价值关系

绩效管理不能被简单、狭义地定义为“更好的战略、预算、规划与财务”，绩效管理有时还需要平衡各种发生冲突的价值关系。

衡量和管理客户盈利性

企业为其股东和所有者创造的价值都来源于客户——现有客户以及未来可能赢得的客户。为了保持竞争力,企业必须决定如何才能更长时间地保有客户、壮大客户群、让客户带来更多的利润、更有效地服务客户以及赢得更多能够带来利润的客户。但是要实现上述理想状态,我们首先需要解决一个问题。