在危机中的五个增长机会

对于许多企业而言，现今确是一片惨淡，但中国企业与研发人员也应牢记，看似危急的局势却可创造出空前的初遇。机遇 许多知名企业均创建于经济衰退时期，比如微软、甲骨文、摩托罗拉、西南航空、德州仪器……最近的研究表明，即使在萧条时期，硅谷平均每天仍然有16家新企业诞生。

怎样修改商业计划书?

修改商业计划书往往被视作更新了企业。Palo Alto软件公司（该公司是一家专职商务策划公司）的总经理Alan Gleeson曾说，企业每年应该至少修改两次商业计划书，特别是要根据现今的经济形势修改商业计划书的假设和背景。你无法预见未来，却可以掌控过程。虽然说艰难的局势难以掌控，企业当然不该坐以待毙。领导者们在这时应该重温一下你的商业计划书，冷静思考。

重审企业的主营业务

现有的许多管理工具如我们从前常用的“净现值法”等等都诞生于高度确定性的环境，当时对未来现金流的预测是完全可能的。而如今，面对高度不确定性的经济环境，这一切早巳不复存在。不过也有紧跟时代步伐的企业，很多享有高速增长的成功企业逐步适应了现今局势，尝试了更多的管理工具，以应对难以预测的环境。

产品生命周期中的财务模型

组织如何能够维系核心竞争力？这一直是诸多领导者苦苦探寻的问题。领导者不妨综合运用财务模型，不断开拓新的战略。

新增长 没有持续的竞争优势

“获得持续的竞争优势”不断被战略专家、学者们提及，他们将此视作制定战略的最高目标。这种战略的追求曾经非常成功，企业可以通过运用财务模型——如净现值分析或是运用投资模型分析长期经营活动。对企业而言，一旦获得持续的竞争优势便意味着持久的赢利。

企业如何渡过高层危机?

现在的美国，很多家大企业都面临着留住中高层人才、调动起中高层人才积极性的困境。而中高层人才往往是企业效益增长的关键动力。简而言之，我觉得问题主要出现在三方面：女性职业生涯中期的困境；狭窄的公司内部晋升通道；水涨船高的CEO薪酬。而这三者又存在着千丝万缕的联系。

增长机会不只局限于新的生意

这个议题与我们息息相关。前阵子我从西雅图一个会议回来时，看到微软的全球首席信息官从报纸堆中抬起头来尖叫：“Washington Mutuall垮掉了!”每个人都摇头惊叹，那么多的聪明人居然犯了如此多的可怕错误!

怎样推动危机变革?

许多商界人士在危机面前都被失败的恐惧、风险的不确定性和信心缺乏吓倒。在这种经济形势下，领导者行动迟缓是可以理解的，但若是短视则不可原谅。研究领导者在经济不确定时期的成功事例时，我们得出四种可用于企业和员工的行动策略。

从关键指标看企业的商业模式

对于许多商品来说，成本、收益、费用的核算并不是同期进行，它们各自按照完全不同的比率消耗。所以，尽管产品是一个整体——就像生产一双鞋，大家都是购买相匹配的一双，但是，很多现代企业还是会分别结算成本、收益和费用。

建立“增长单元”

随着经济逐渐走出停滞期，显露出复苏迹象，公司又重新将增长列入了议事日程。在过去一年多的时间里，公司一直在削减成本．而且成天把“少花钱多办事”挂在嘴边，如今，它们是否应该着手建立特别单元，立即发动增长的引擎？