前程远大的项目会不会死在路上……

太平洋顶峰经过七年时间从一个只有五六个员工的小咨询公司,发展到资产20亿元、员工2000余人的电力公司,毫无疑问,行业和进入时机、早期的聚焦战略和专业化的经营是它成功的关键,但时至今日,专业化的风险也凸现无疑。同时风险发生后的对策也显得有些慌乱和无序。涉足中国市场,特别是政策性极强(所谓关系国计民生)的电力行业,企业既面对巨大潜力和机遇,又面临政策和制度的不确定性,那么企业如何在把握政策的连续性的同时建立起及时的预警和防范机制?

李宏:可以复制的成功元素

[李宏]1961年出生于北京,毕业于北京外国语大学,后完成哈佛商学院高级工商管理研修课程。曾任中国文化部对外文化联络局官员和中国驻纽约总领事馆文化领事,1991年从文化部辞职。1994年任北京奥美广告公司和公关公司董事总经理,2002年任福莱董事总经理,高级副总裁。

两次并购:失败的种子与成功的基因

中国的企业要走向全球，通常缺两样东西，一是基于国际市场的研发体系和渠道，二是国际性的品牌。