中国企业的平衡憧憬——读《平衡计分卡中国战略实践》

在过去十年里，全球的跨国公司采用了一种系统化的战略管理方法。这是一种新的革命性方法，称为“平衡计分卡”(BSC)，由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert KaPlan)和咨询顾问大卫·诺顿(David Norton)创立。至上世纪末，全球最大型的企业半数以上已经使用这一方法来改进他们的战略制定、沟通和实施。

平衡计分卡实践调查：从业绩评价到战略管理工具

平衡计分卡全球使用率调查结果差异很大,其中原因之一在于实践者对平衡计分卡主要作用的定位——作为业绩评价工具还是战略管理工具——有所不同。借鉴国外同行的分类方法,结合中国企业的调查资料分析,我们将平衡计分卡的实践分为评价和战略工具两种类型。统计结果显示,平衡计分卡的实践效果与对其原理的全面理解和体现有关,采用比较完备的计分卡设计和作为战略管理工具使用,与较高的实践效果评价相联系。

战略管理平衡计分卡设计与应用探讨——基于医院战略管理的实践

一、平衡计分卡战略管理体系 （一）战略管理体系面对企业外部环境的不断变化，企业管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成，具体表现为五个步骤：（1）确定使命、远景与核心价值，明确组织未来的前进方向，描绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种目标感。（2）战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术，其分析有两个步骤：第一步是评估组织（内部）的优势和劣势以及环境（外部）的机会和威胁，

以平衡计分卡为载体的战略性组织绩效管理实践

一个组织的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略,这一点已成为普遍的共识。本文就如何帮助组织实现战略落地,介绍运用平衡计分卡的理论和方法开展具体实践的过程。

中国企业实施平衡计分卡存在的问题与应对策略

平衡计分卡作为一种良好的战略绩效管理工具,已经被世界上许多企业组织所采用并取得了很好的效果。本文通过对国内企业应用平衡计分卡实践的分析,总结平衡计分卡在我国企业应用中存在的主要问题与障碍,探讨中国企业成功实施平衡计分卡的策略与前提条件。

我国机械行业中采用平衡计分卡企业的战略、绩效、维度重视程度三者间关系的研究

国内对平衡计分卡的研究大多集中在操作流程层面上,而最重要的战略分解问题一直没有得到深入的研究,这阻碍了平衡记分卡在企业中的运用。通过对我国机械行业中采用平衡计分卡企业的战略、绩效、维度重视程度三者间关系进行初步的研究,为采取不同战略的公司如何在维度重视方面少走弯路提供一定的参考。

平衡计分卡在中国饭店业的应用

平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统,可以帮助企业实现四个方面的平衡:财务与非财务的平衡、内部与外部的平衡、长期与短期的平衡以及提前与滞后的平衡。中国饭店在应用平衡计分卡时应注意加强对管理层的培训,建立适合饭店自身发展的评价体系,加强对国有饭店体制的改革,加强饭店部门之间的沟通,建立协调的组织结构,加强高层管理者的参与力度。

推动战略高质量落地的管理体系发展实践

随着现代化企业管理制度的逐步完善,制定清晰明确的战略发展规划成为大多数企业的共识。通过企业战略系统性地确定企业发展方向、目标和策略,能够帮助企业将有限的资源配置到核心业务主线上去。从现实角度出发,企业战略制定完成后,如何有效实现战略执行落地是关键。平衡计分卡的创始人、著名管理学家罗伯特·卡普兰教授曾说:“战略执行的能力比战略本身的质量更为重要,战略执行是塑造企业管理、形成企业价值最重要的因素。”中国企业发展已经由某一、两个战略决策抢占市场进入到了依靠长久战略维持竞争优势的阶段。

非平衡营销——指导当前中国中小企业营销实践的战略和理念

本文分析了中国运作不规范的企业缘何仍能取得成功的原因所在。指出企业在认识到中国自身经济文化环境特点的基础上有意无意地采取了非平衡营销,是企业取得成功的重要原因。非平衡营销就是对木桶理论的批判,是一好百好,是建立在消费者心理上的光环效应,是先实现重点突破,谋求先强大后规范的营销发展战略和理念。

平衡计分卡的理论和实践

一，平衡计分卡的起源和发展 平衡计分卡（Balanced Score Card）超越了传统以单一财务量度为主的绩效考核模式，逐渐发展成为一种企业战略管理和组织管理的工具。它由哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究院（N0lan Norton Institute）的执行总裁诺顿（David Norton）开发研究。

基于平衡计分卡的战略性业绩管理体系构建与应用

基于中国石油海外业务规模大、管理幅度宽的现实,为加强组织间的战略协同和保障公司战略的有效落地,中国石油海外勘探开发公司借鉴平衡计分卡的管理理念和方法,结合海外业务的实际情况,完善现有的战略管理和业绩管理体系。主要做法包括:制订发展战略,开发战略图,实现战略的有形化;与战略图相匹配,开发计分卡,实现战略的指标化;科学分解战略目标,理顺逻辑与承接关系,实现战略的协同性;实施应用基于平衡计分卡的业绩合同,提升业绩管理的战略导向性;构建基于平衡计分卡的战略执行回顾机制,提升战略执行力;建立与海外业务实际情况相符的平衡计分卡实施保障机制,确保平衡计分卡成功推广应用。这一体系的应用,对提升公司的战略管理和业绩管理能力起到了显著作用。

没有战略就没有平衡计分卡——六问平衡计分卡

《哈佛商业评论》将平衡计分卡(BSC)赞誉为过去75年来最具影响力的系统管理方法,《财富》500强中超过半数的跨国企业广泛应用了平衡计分卡。 遗憾的是,迄今为止,成功应用了平衡计分卡的中国本土公司少之又少,即使一些已经实施了平衡计分卡的中国公司,也发出“BSC不适合”的叹息。究竟是这个管理工具“水土不服”,还是中国企业急功近利? 《平衡计分卡导向战略管理》一书作者林俊杰博士强调,中国本土企业”导入平衡计分卡前应先理清战略问题”,呼吁企业应用BSC先审视自身战略。然而到底如何看待BSC与企业战略之间的关系?针对其中的一些问题,中西智盟企业管理顾问有限公司总经理任清水谈了自己的观点。

平衡计分卡对企业战略管理的意义和实施原则

平衡计分卡（Balanced Scorecard），源自于哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长大卫·诺顿于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在《哈佛管理评论》1992年1月与2月号。此后这两位创始人建立了平衡计分卡协会。在全球开展企业实施平衡计分卡方面的咨询服务。在理论和实践的相互推动中，平衡计分卡体系得以不断的创新延伸。到目前，卡普兰与诺顿已出版了包括《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》等3部专著，形成一套完整的描述—衡量—管理战略的战略管理理论实践体系。

综合平衡计分卡在企业管理实践中的灵活应用

“想法决定格局，思路决定出路”，综合平衡计分卡犹如一缕清新的春风，破解了传统企业管理只关注财务结果和局部改进的思维定式，驱散了历来企业战略纸上谈兵、高高在上、难以落地，组织间难以协同作战的阴霾，引领了企业管理思维方式的新一轮变革，无可争辩的成为“75年来最伟大的管理工具”。

战略性人力资源计分卡构建和实施框架研究

战略性人力资源管理已经发展到一个革命性的十字路口。相对于只对战略性人力资源管理和财务绩效之间的关系进行研究,基于平衡计分卡的战略性人力资源管理从财务方面、客户方面、内部的经营程序和企业的学习与成长过程四个方面更加全面地评价了战略性人力资源管理的作用,并突显了其战略特征。相对于绩效评价系统,平衡计分卡更是一种战略分析和实施框架,本文通过基于平衡计分卡的战略性人力资源管理构建了一个战略管理系统,并初步探讨了其实施过程。

平衡计分卡:一个应用实例

平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具,它提供一种全面评价系统,它主要通过测量企业的四个基本方面,向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP、CRM之后,平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。有数据表明,500强企业中有80%以上都在使用BSC,在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说,其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中,这一比例恐怕更高。那么,中国企业究竟适不适合使用平衡计分卡?它在使用过程中会遇到哪些问题?

平衡计分卡(BSC)在商业银行绩效考核中的应用

罗伯特·卡普兰博士、大卫·诺顿博士研发的平衡记分卡,是一个战略管理工具,主要关注四个方面:财务绩效、内部业务流程、客户、学习和成长。平衡记分卡跳出了单纯使用财务指标衡量企业(公司)业绩的误区,扩大了企业(公司)的眼界。因为财务结果仅仅表示过去的业绩,而企业(公司)在考虑财务需求的同时,还必须关注其它方面对公司未来发展的影响。 值此金融业深层次改革扬帆启程之际,我们将张爱云同志介绍平衡计分卡的文章推荐给大家,期望能够在商业银行和其它金融企业中得到应用并取得预期的效果。

平衡计分卡“踏三步”

平衡计分卡(BSC)的概念其实很简单,就是从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面来增强公司长期战略执行能力。在继 ERP、CRM 之后,平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。理念虽好,BSC 的发明人卡普兰教授(Robert S·Kaplan)却说,其中一半以上都是用错的。在中国的企业中,这一比例恐怕更高。最常见的是将 BSC 有“小”了,只套在员工头上。BSC 是把“牛刀”,要用好了,需走好三步。

探讨平衡计分卡在苏宁电器中的应用

对我国企业来讲,建立一套与战略相联系,有利于自身发展的平衡计分卡绩效评价体系,并在企业中成功的应用它,是一个循序渐进的过程,需要在理论与实践中反复的探索和尝试.本文在平衡计分卡理论基础上,通过对苏宁电器股份有限公司企业特征的分析,初步设计了一套适合苏宁电器的平衡计分卡方案.本文对平衡计分卡在苏宁电器中的指标体系如何确定,如何将各指标联系起来合为一个有机整体,它与企业战略如何很好的衔接等一系列问题进行研究.

平衡计分卡：青啤成功转型背后的管理利器

青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型,将企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审,使青岛啤酒登上"2007中国战略执行明星组织奖"的领奖台,成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。