企业并购战略的行业引力－企业实力矩阵分析与评价方法

讨论行业引力和企业实力所涉及的主要因素，及其对企业制定并购战略时的影响．提出用行业引力－企业实力矩阵（以下简称Ｉ－Ｐ矩阵），辅助企业制定并购战略和对企业制定的并购战略进行技术分析和评价的新思路，为企业合理、有效地制定并购战略提供科学的决策依据．

企业并购战略的规模指数──市场增长率矩阵分析与评价方法

本文讨论了经验效应和市场增长率对企业制定并购战略的影响，将市场份额理论中的规划工具──经验曲线，与反映行业引力的关键因素──市场增长率相结合，提出了一个新的对并购战略进行技术分析和评价的模型，从而为企业制定并购战略提供决策依据。

平衡计分卡下企业并购战略绩效评价案例分析

平衡计分卡是一套将企业的战略管理和绩效管理相结合的战略绩效管理系统,分别从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个维度全面衡量企业的绩效。本文以联想并购IBM PC业务为例,将平衡计分卡理论充分运用到企业并购战略绩效评价中去。

企业并购战略惯性形成机制及规律

在组织理论研究中，惯性是指组织结构和组织行为保持一致的一种趋势，它可能表现为保持静止不动，还可能表现为重复以前采取的行动。每个组织都受到强大的惯性力量的控制（Hannan，Freeman，1984）。严家明（2005）认为惯性是企业自身发展中表现出来的一种内在属性，它在企业发展的每一个领域都得到体现。

谈企业并购战略──杠杆收购

本文主要阐述了企业并购战略──杠杆收购的操作过程、益处、应具备的条件以及在我国的发展前景．

基于AHP的钢铁企业并购战略选择研究

近十年来，我国钢铁产业表现出的产业集中度低、产业结构不合理等问题严重制约了我国钢铁工业的发展。2003年以来，全球铁矿石价格连续上涨，导致世界钢铁企业利润率下降，其根本原因是钢铁企业供应链上下游行业间产业结构不对称。国内钢铁企业间的并购重组方式多种多样，包括：股权转让、兼并收购、战略合作联盟、合资战略、资产置换等，几乎涵盖了企业界并购重组的所有方式。但这些方式对钢铁企业自身的获利能力、市场控制力、抗风险能力、创新能力影响程度如何成为亟待解决的问题。基于此，本文对我国钢铁企业的并购重组方式对钢铁企业自身的竞争力提升程度进行对比分析，以期理清不同并购重组战略对钢铁企业自身的影响程度，进而为我国钢铁企业并购重组战略选择提供些许参考意见。在重组历程方面，我国钢铁产业整合历程基本遵循世界钢铁产业整合路径；在重组模式方面，学者们对我国钢铁企业重组模式进行了分类探析，同样也指出了重组模式中存在的不足和问题；在实施途径方面，我国钢铁企业并购重组的基本路线：宏观支持、合适的重组方式、集团到企业的顺次合并。因此，本文运用层次分析法对我国钢铁企业并购重组战略选择进行剖析，以期为我国钢铁企业并购战略提供些许参考意见。

基于核心竞争力的企业并购战略研究

本文从战略的角度探讨了企业核心竞争力与企业并购之间的关系,提出并购要紧紧围绕企业核心能力来进行,文中的并购图创造性的说明了以核心能力为中心的并购过程。针对我国企业面临的国内外的压力,特别是加入WTO带来的挑战,论证了我国企业做大做强走并购之路的必要性,并提出了几点思考。

品牌整合:为企业并购战略加速

作为广东省交通集团的全资子公司，广东省汽运集团有限公司自2002年以来，以“做强、做大、做长久”为目标，在广东省交通集团的大力支持下，利用自身的道路客运企业一级资质优势，利用企业品牌的吸引力、号召力，抓住省内地级市汽车运输企业纷纷进行改制的良好机遇，坚持生产经营和资本经营并重，走并购发展之路，5年内公司新增10个项目公司，经营业务和资产规模呈几何级增长，至2007年底，营运车辆从2002年的442台增加到1856台，增加4．2倍，总资产从2002年的12．83亿元增加到20．06亿元，增长56.3％，利润总额和净利润分别比2002年增加1918万元和1036万元，分别增长32．7％和24.3％。

基于核心能力的企业并购战略整合管理

一、企业核心能力与企业并购 1.企业核心能力的识别及其特点 核心能力这一概念最早由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）提出,它是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力,它使本企业在战略上有别于其他企业,通常由洞察预见性和前线执行能力构成。

企业并购的战略目标定位

企业并购的战略目标是企业并购的指导方向，是企业保持可持续发展的源动力。在西方企业并购实践中，并购的目标先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。90年代提出了核心能力作为企业并购战略目标的观点，得到了广泛的认同。因此，从企业长远的角度出发，运用战略思维的方式，对企业并购的目标进行高层次定位，以提高企业并购的成功率，已被越来越多的理论界和实业界所认同。

对并购战略进行技术分析与评价的决策支持系统

本文讨论了笔者研制的一个对企业并购战略进行技术分析和评价的计算机辅助决策支持系统（以下简称ＭＳＡＥ—ＤＳＳ）。将战略管理的一组工具：规模指数—市场增长率矩阵、行业引力—企业实力矩阵、市场增长率—市场占有率矩阵、生命周期—竞争地位矩阵，通过笔者研制的拥有数据库、模型库、方法库和知识库的ＭＳＡＥ—ＤＳＳ做了实现。

企业并购后的文化整合模式及选择

企业文化是指企业在长期发展过程中，企业全体员工逐渐形成的共同价值观，它包括战略目标、经营哲学、历史传统、礼仪习俗、行为规范、管理制度等以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。企业并购后的文化整合是企业并购战略能否顺利实施的保证，甚至是决定并购成败的关键因素。

张文律：民营书店的发展战略之：企业合并

中共温州市委党校的张文律在《出版科学》撰文说：民营书店可以考虑企业并购战略。由于民营书店的成长主要靠自身的积累，书店的规模相差不大，为了追求协同效应，必然要求资源的集中配置，所以在民营书店企业的并购战略中以企业合并的组织整合形式为主。在同一市场上，为避免过度竞争或者追求规模效益，区域内的书店可以采取企业合并战略。另外，不同区域市场的书店，为取得规模效益或者协同效应，也可以采取企业合并战略。

全球经济治理结构转变推动中国企业海外并购快速增长

李善民、余鹏翼撰文《中国企业海外并购的模式及战略选择》指出，在全球化的迅猛发展中，全球经济治理结构转变也表现出新的发展特点和趋势。未来全球化和区域化趋势进一步增强，各国力量对比发生重大变化，全球经济中心开始向中国转移；全球发达国家、资源类国家和新兴制造类国家在全球产业链、价值链发展中的位置更替与利益博弈复杂多变，全球治理结构和全球化规则面临国际制度重构。与此同时，随着我国企业“走出去”步伐的不断加快和国内产业并购重组支持政策的不断推进，越来越多的中国企业开始寻求国内产业并购重组和海外并购。

企业战略性并购资源整合研究

企业战略性并购是市场经济发展到了一定程度后所必然要实施的扩张手段,它主要有三大类型:即产业扩展型并购、产业构建型并购和产业整合型并购。其实施程序基本可以概括为三大步骤:首先并购前策划,然后并购组织实施,最后是并购后的整合。而并购后的最终目标便是增强企业之间的核心竞争力同时赢得企业长久的竞争优势。本文主要论述企业战略性并购后的资源整合问题。

基于云模型的目标公司战略并购价值评估

战略并购具有改善目标公司业绩、提高资信水平、拓宽融资渠道等优势。但在战略并购实施过程中,目标公司价值评估存在不确定性。而基于模糊理论和概率论的云理论为解决不确定性提供了很好的解决方法。因此,本文基于云模型理论,将战略并购目标公司价值分为战略财务价值、战略期权价值、战略协同价值三部分,构建了基于云模型的目标公司战略并购定价模型,并给出算例验证,以期为采取战略并购的目标公司价值估计研究提供理论指导。

并购后企业组织结构的重新调整

由于企业的发展战略只有通过其有效的组织结构才能实现,因此企业在实施并购操作后,并购方的管理层必须对并购双方的组织结构进行调整。在组织结构的调整过程中,需做两方面的工作:“区分”和“整合”。“区分”是指一个企业将其人财物等资源分配到其组织任务经营方向中去。首先,必须处理如何将并购双方的管理决策层分配到组织中去,称之为“垂直区分”;其次,必须对双方的人力和组织任务进行分组,称之为“水平区分”。“整合”是指在组织结构的调整过程中寻求协调双方员工和职能以实现并购后的组织任务,这意味着包括整个机制和全部组织控制机制的运作。简而言之,在并购后企业组织结构的重新调整过程中,“区分”是指将并购双方,特别是被并购方划分为若干部分;而“整合”则是指将被划分的组织结构有效地组织在一起。“区分”和“整合”过程决定并购后企业的组织结构如何有效地运作,以及是否能实现企业既定的并购战略目标。