国有电建企业组织机构优化研究——以中国能源建设集团广东火电工程有限公司机构改革为例

文章在结合中国能源建设集团广东火电工程有限公司(以下简称公司)现状及存在的问题的基础上,阐述了公司机构改革措施及作用,深入分析了国有电建企业组织机构优化的具体对策,如加强制度创新等,为未来其他国有电建企业的组织机构优化工作提供合理参考。

新思路新格局推动新时代机构编制工作新作为

安徽省在机构编制工作探索实践的基础上，提出了机构编制工作由审批事务向制度服务转型、由简单增量向活化存量资源管理转型、由传统管控向主动保障转型新思路，构建以职能转变为引领、以组织机构优化和编制管理创新为双轮驱动新格局，推动新时代机构编制工作新作为。持续推进清单制度建设优化完善和落地生效。一是建立关联清单推落地生效。寓权责清单落地生效于关联清单之中，建成全省覆盖的行政权力中介服务清单、公共服务清单和涉企收费清单，规范提升公共服务水平，降低企业制度性交易成本。

对标中央部署要求 创新机构编制管理

近年来,安徽省深入学习贯彻习近平总书记关于机构编制工作的重要论述,全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神,围绕全面深化改革的总目标,聚焦安徽经济社会发展和民生保障需要,推进机构编制工作由审批事务向制度服务转型、由简单增量向活化存量资源管理转型、由传统管控向主动保障转型,构建以职能转变为引领、以组织机构优化和编制管理创新为双轮驱动的工作新格局,为全面建设现代化五大发展美好安徽提供高质量的体制机制保障。

西方企业组织结构的模式演进和发展趋势

改革开放30余年，我国企业得到了空前发展。在经济和社会变革期间，了解和把握世界发达国家组织结构的模式和发展趋势，对于推动我国企业组织变革，促进组织机构优化，保持可持续发展，具有十分重要的现实意义。

销售企业组织机构优化的探索与实践

为应对经济发展"调结构稳增长"新常态和日益激烈的市场竞争,中国石油福建销售公司(简称公司)通过内外部环境分析,明确公司战略发展思路,针对组织机构存在的问题,以支撑公司战略发展为目的,实施两级机关组织机构优化,并形成部门职责和岗位说明书,规范定岗定编,实施全员竞聘,择优定员,促进了组织高效运行,激发了全员活力。

成品油销售企业地市级公司组织机构优化探索与研究

面对成品油销售企业内外部环境发生的深刻变化,如何发挥好地市级公司业务运作中心的重要作用,进一步提升组织运行效率,增强整体运营能力、市场应变能力以及核心竞争能力,成为销售企业亟待解决的重要课题。本文按照中国石油三项制度改革的总体要求,结合销售企业组织机构改革实践,分析地市公司组织机构运行中存在的突出问题,研究组织机构设计基本理论,借鉴先进企业组织机构设计思路,提出了成品油销售企业地市级公司组织机构设置的基本模型,并就其推广和应用提出了措施和建议。

企业并购中存在的财务风险

并购，是企业有效扩大经营规模，实现组织机构优化、人才合理匹配和管理体制革新，提供更多优质产品和服务，增强企业竞争优势的途径之一。但是，作为一项财务活动，并购离不开巨额资金的支持。单靠企业自有资金难以支撑庞大的并购计划，因而并购必然涉及资金的筹措。因此，企业并购面临着资金运作以及资金动作不当引起的财务风险，甚至引起破产的可能。

浅谈中小型工程量项目的施工管理

当承建施工的工程量不大时,施工方在项目机构设置和施工管理方面应有别于大型建设项目,通过灵活应用政策并重视某些施工环节的控制,可达到降低工程成本和提高经济效益的目的。

深化权责清单和编制周转池制度建设

2018年,安徽省全力以赴推动机构改革,巩固完善权责清单和编制周转池制度建设成果,持续推进机构编制由审批事务向制度服务、简单增量向活化存量资源管理、传统管控向主动保障转型(“三个转型”),积极构建以职能转变为引领、组织机构优化和编制管理创新为双轮驱动(“一引领双驱动”)的工作新格局。

企业投标方案知识产权流失的应对策略研究

文章选取企业招投标实践中的知识产权侵权典型案例作为研究样本,探寻了个案中所揭示出的企业招投标过程中发生频率较高的投标方案的知识产权流失问题,并从组织机构优化和管理流程再造两个方面提出了这一问题的解决方案。

将变革进行到底

变革，就像约翰·科特所说，“真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键。”的确如此，这次的经济危机着实让我们的企业体会了什么叫“紧迫感”，当众多企业面对着开车率严重不足濒临停产、破产，面对着生产越多亏损越多的局面，面对着产品竞争力弱而销售无路的窘境时开始愈发紧张了；而当得知一些同行因为进行了产品升级、产业链构建、组织机构优化、运营模式创新使得企业逆势上扬时，那种也许是恍然大悟般的紧迫，也许是后悔莫及式的紧迫，则更让人记忆犹新。

深化三项制度改革的实践与思考

公司作为中石化江汉石油工程有限公司“三项制度”改革的试点单位,全面推进改革工作,力争一步到位实行“三能”机制,在优化组织机构、完善岗位体系,推进多样化用工、健全干部选聘机制,实行薪酬改革、改进绩效考核等方面进行了实践与思考,通过分析改革实施过程及取得的效果,为江汉石油工程深化“三项制度”改革提供一定参考。

聚焦“大部制”

实现政府职能根本转变，把不该由政府管理的事项转移出去，把该由政府管理的事项切实管好，从制度上更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用，发挥公民和社会组织在公共事务管理中的作用，更加有效地提供公共产品。

推行大部制改革为实现销售企业现代化发展夯实基础

西北销售按照中国石油三项制度改革的总体部署,基于业务运行实际,在广泛调研、科学分析、充分征求意见的基础上,制定本部部门优化整合方案,同步调整人员编制和岗位设置,按照“统一规划、统筹推进、平稳过渡”的总体思路,有序推进实施,构建“7+2”组织机构模式,实施竞争上岗,着力打造高效职能部门,总体实现职能更加清晰、责任更加明确、流程更加优化、运转更加协调、队伍更加精干。通过大部制改革实践,对战略人力资源管理研究、平稳高效推进改革实施提供参考借鉴,为企业推进三项制度改革,实现治理体系和治理能力现代化夯实基础。

内控设计要防范流程风险

业务流程梳理是对工作先后顺序的重新安排。良好的业务流程梳理是保证企业灵活运行的关键,清晰的定义业务流程之间的接口,可以降低业务之间的耦合度,使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。