关于构建军工企业集团全面预算管理体系的思考

军工企业集团作为巨型国有企业在国民经济中的地位举足轻重,随着经济体制改革的深入推进,特别是十八届三中全会以来,军工企业集团面临的市场化挑战增加。2014年,财政部提出要大力发展管理会计,全面预算管理作为管理会计核心构成受重视程度陡升,构建一个科学完善的全面预算管理体系对于具有高度专业性和垄断性的军工企业集团提升自身软实力极具意义。笔者从分析军工企业集团目前在全面预算管理运用中存在的问题入手,提出构建完善的全面预算管理体系。

军工企业集团财务管理问题探讨

对军工企业来讲,财务管理的核心是在现有的市场条件下有效使用资金,努力降低资金占用率,提高流动资金运转效率。

军工企业集团财务公司的发展思路与趋势

军工企业集团正在向着产融结合的方向发展,在这个过程中财务公司起到不可或缺的作用。文章通过对军工企业集团财务公司发展思路与趋势的分析,结合国外财务公司的发展经验,对我国军工企业集团财务公司未来发展提出了建议。

科学构建中央企业廉洁风险防控体系研究--以某军工企业集团为例

一、对某军工企业集团廉洁风险防控现状的调研与分析1.调研概述(1)调研方式为更加全面地掌握中央企业廉洁风险防控现状,本研究以某军工企业集团为例,从廉洁风险防控认知、风险来源、风险监控、原因分析及对策措施等维度编制调查问卷,采用微信扫码答题界面进行答题的方式,开展相关调研工作。

某军工企业集团转包业务增值税税务筹划

针对军工企业集团主营非应税产品同时兼营应税产品的现状,结合企业战略规划,采用利用国家税收优惠政策,免征增值税进项税额,利用海关、税务等多项政策,通过注册区域,生产、采购等多种方式综合运用进行实际筹划和操作,减少进项税额,增加退税额,降低企业生产成本和资金成本,提高企业竞争力和盈利能力.一、增值税相关规定对军工企业集团转包业务的影响某军工企业集团主营业务收入是以军品为主,占到主营业务收入的90％,民品包括民用航空转包产品为辅,占到主营业务收入约10％,按照国税总局的增值税进项税相关规定,生产军品的企业进项税不得抵扣,销项税进行免征.对军民品混线生产的军工企业按销售比例进行进项税的划分和结转.

我国军工企业集团资本运作的主要形式

1.IPO——即首次公开发行股票。对那些具备一定基础和规模,满足主板或创业板上市的条件,但缺乏资金支持难以进一步发展的企业,可由券商提供承销发行服务,推荐上市,从主板或者创业板融资。具体上市地点可以根据成本、收益等分析选择国内A股和今后可能推出的二板市场、香港联交所、香港创业板市场以及纽约。

对军工企业集团实施资本运营的几点思考

文章在简单介绍了资本运营的概念后,分析了军工企业集团实施资本运营的必要性和可行性,并对军工企业集团实施资本运营应采用的策略和需要注意的问题给出一些建议。

军工企业集团国有资本收益上交问题初探

为了推动国有企业的改革和发展,国务院在2007年发文建立国有资本经营预算制度,开始试行国有资本经营预算。2007年12月,财政部、国资委下发的《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》（财企[2007]309号）中规定：国有独资企业上交年度净利润的比例区别不同行业，分三类执行。第一类为具有资源型特征的17家央企，其上交比例为10％，第二类为99家一般竞争性企业，上交比例为5％：第三类为32家军工企业．转制科研院所企业，

关于构建军工企业集团应收账款风险控制体系的现实思考

改革开放40年来,中国特色社会主义市场经济得到迅猛发展,军工企业集团也在保障国家战略、保障国家安全、壮大国民经济等方面取得了一定的发展成就。本文以军工企业集团应收账款控制的视角,针对应收账款存在的问题,论述构建应收账款风险控制体系的必要性,并提出相关架构设想,为相关企业集团完善应收账款管理提供思路和借鉴。

军工企业集团实现高质量发展的相关研究——以中航工业资本运作为例

当前,我国经济已由高速增长迈向高质量发展。本文通过分析目前军工企业集团发展存在的问题,结合中航工业资本运作的特点,提出军工企业集团实行产融结合发展、推动科研成果产业化,借助资本市场构建全产业链和全价值链,实现高质量发展的相关建议。

关于发展我国军工企业集团的战略思考

目前世界各国的大型武器系统都是由少数大型军工企业集团所垄断的,而且集团的规模还在不断扩大。因此我国的军工企业应加紧集团化建设的步伐,以构建和发展军民结合型母子公司体制企业集团为主,积极探索我国军工企业集团发展的新路子。

如何做好军工企业集团秘书工作

军工企业集团肩负着强军和富国的重要使命，在政治、经济、军事等诸多领域具有十分重要的地位和作用。我国的军工企业集团大都由国家部委转型而来，经历了从具有行政管理职能的部门向市场经营主体的巨大转变，既要履行好国防武器装备建设任务，又要积极应对国内外军民品市场竞争的挑战，这些特点对秘书工作提出了很高要求。

基于行业生态的军工企业子集团管控模式研究

近年来,中国电科深化改革,调整研究所管理关系,成立了多家子集团和专业公司。子集团大多立足于行业由多家成员单位资源整合重组或单个成员单位规模发展组建,其重点是创新体制机制,建设系统能力,构建全新的行业生态。立足建设全新行业生态的背景,深入研究子集团管控模式的设计原则、设计流程和重点内容,有针对性地探索中国电科子集团集团化运行管控模式,为实体化运行提供参考依据。

对做好新时期军工企业秘书工作的探讨

我国目前的军工企业集团大都脱胎于各国防工业总公司，按照自主经营、自负盈亏的要求，一分为二，成为国资委下属的央企。

对完善军工集团公司财务体系的几点思考

科学有效的财务控制体系是改善公司财务管理与公司会计信息质量、提高公司绩效的主要制度保障。在传统经济体制惯性作用下，我国军工集团公司现行财务控制体系存在着诸多问题，应从财务组织结构、财权控制、资金管理、预算管理内部审计等方面着手。

从小修理厂到大型军工集团——北京北方车辆集团成立70周年回眸

曾经的一家小小修理厂，终成一座大型军工企业集团。在中国兵器工业北京北方车辆集团成立70周年之际，回首过往，它的发展如同一首壮美的史诗，展示了一代代北方车辆人艰苦创业、敢为天下先的优良品质。

央企军工集团财务公司现状分析

在九大军工集团中,财务公司作为金融服务实体经济最具代表性的金融机构,近年来对提升集团资金管理水平、有效降低集团资金使用成本以及防范集团资金风险发挥了举足轻重的作用。论文基于2019-2021年《中国企业集团财务公司行业发展报告》《中国企业集团财务公司年鉴》的相关行业数据,对央企军工集团财务公司从经营状况、业务开展、风险管理等角度进行综合分析,并对其未来健康发展提出建议。

“新三项制度”改革:兵工集团创新发展的“新引擎”

中国兵器工业集团公司是中央直接掌控的特大型国有企业集团，是国家应对危机和挑战的战略团队，拥有成员单位125家，从业人员35万人。1999年组建之初，在我国十大军工企业集团中，兵器工业集团摊子最大，员工人数最多，历史包袱最重，企业亏损面最广；与此同时，人才结构不合理，高层次科技与经营管理骨干人才严重流失，改革脱困面临着严峻考验。