联邦分权制的价值创造研究

在消费者需求多样化、竞争程度激烈、市场全球化等特征下的超竞争时代,企业需要建立起适合满足多样化需求战略的组织结构,而联邦分权制是一个不错的选择。研究认为,联邦分权制的价值创造,需要企业通过建立起企业总部和各自治事业部"定位清晰、目标管理、成果明确"的价值创造系统,并把握联邦分权制的规模要求、集权化的控制和分权化的经营、共同的评估标准等方面原则,才能最终发挥出联邦分权制的"集中政策、分权经营"的优势。

联邦分权制中的“权力与人性”

为了适应新的环境，企业在管理上采取了诸如“精简机构”“扁平化管理”“精兵简政”“避免大企业病”“减少中间层级”甚至“砍掉中间管理层”的做法。但是很多做法收效甚微。于是，不少企业陷入“精简膨胀——再精简——再膨胀”的循环。机构精简的问题长期得不到解决，

“复合体”与“两分开”——报业集团体制创新探析

报业集团是个复合体,复合体意味着结构和管理的复杂性。像世界上没有两片完全相同的叶子一样,各报业集团在体制创新上不可能也不应该绝对相同。百花可以齐放,大同可有小异。在共同原则下同一性态势必有多种样式表现,如此既符合自身发展实际,彼此又相得益彰。

谈综合管理的分厂制

文章认为综合管理的分厂制是吸收国外事业部制先进经验,并结合中国实际情况的现代化组织形式。文章对综合管理、分级分权、经济承包责任制,单独核算等主要问题进行了深入细致地探讨。作者认为:这种组织形式是我国多产品大中型企业进一步深化改革、增强企业活力的必要途径。

事业部制在钢铁企业运行中的特征与优势

事业部制是美国首创的企业组织结构模式,也叫“联邦分权制”,是一种高度集权下的分权管理体制。事业部是在总公司的统一领导下,以产品、区域或顾客为不同划分标准成立的独立经营、独立核算、自负盈亏,集产、供、销、研于一体的生产经营利润中心。事业部制自传入我国以来,为许多大型联合公司推崇并推行。我国钢铁企业为应对严峻的市场形势,改进管理体制,已有部分企业推行事业部制或部分引进事业部制,取得良好的效果,大面积推广已成趋势。

共性与特色:中外国家结构形式比较

美国、英国、法国分别作为分权联邦制、分权单一制、集权单一制的典型国家与中国国家结构形式有着相同的特性 ,即具有历史承继性、载体规范性、内容多样性、发展动态性。中国与上述三国国家结构形式的不同之处在于 :历史承继中有超越 ,内容的兼容性更强 ,更强调国家利益至上、中央权力优先的政治理念 ,实际运作中行政体制和制度外政党体制的影响作用更大。

联邦分权制(下)

分权的自治单位规模不能过大,但也必须足够大,才能支持它所需要的管理班子。

联邦分权制(上)

在现有的各种组织设计原则中,只有联邦分权制在早期就开始为高级管理层准备后备人员。

政策工具:国外治理教育的秘诀

世界教育大国的经验表明,充分有效利用政策工具是达到转变职能、简政放权和职权法授目的的重要手段,从而实现促进公平、提高质量和推进终身学习的政策目标。利用拨款工具助推政策目标实现关注弱势学生,缩小差距成为各国政策取向。美国是联邦分权制国家,教育管理重心在州一级,而美国教育部则主要通过立法和拨款两大政策工具引导各州教育优先。

开放管理:电视新闻栏目的内生动力

开放与控制之间的矛盾,是人类社会的一个普遍问题。计划与市场、中央与地方、集体与个人、权力与自由,都是这一矛盾的具体体现。在栏目这样一个微观组织层面,同样存在着开放与控制之间的矛盾。在互联网时代,由于信息分享的自由度提高,组织的"被开放"已经不可避免。专注于新兴技术的战略性应用的美国独立思想领袖查伦·李,以一本《开放(OPEN LEADERSHIP)》,回答了"社会化媒体如何影响领导方式"这一前沿课题。

规模化企业面临的问题与对策

企业到了规模化阶段通常建立分权型的组织结构 ,但是 ,分权的结果却造成了管理失控。这时 ,企业急需建立一种既能分权又能集中控制的组织结构即联邦分权制 ,使规模化企业结构庞大而不松散 ,灵活而不混乱。

企业多元化战略新探

文章在汲取前人研究成果的基础上,指出了企业多元化战略失败的根本原因不在于时机、资金、形式、论证等问题。分析了多元化战略传统的实现方式及其缺陷,并就如何落实与多元化战略相适应的人力资源管理工作和关于建立相对成熟的人力资源管理结构,进行了一些新的探索。

国外有关目标管理的主要理论概述

目标管理(MBO)既是一种先进的管理制度,也是一种现代管理方法。它在美国、西欧、日本得到广泛应用,取得了显著的效果。目标管理引进我国后,对进一步完善我国的管理体制,提高管理者素质,增强管理效率,发示了积极的作用。下面对国外目标管理的有关理论作一个粗略的介绍。

今日管理组织的新样板

组织结构的生命正变得日益短促和不稳定.20世纪20和30年代的“经典式”组织结构(至今仍然作为教科书中的范例)保持了数十年之久,所需的只不过是偶而做些润色工作罢了.美国电报电话公司、通用汽车公司、杜邦公司、尤尼利弗公司和西尔斯百货公司通过几代的管理班子以及在业务规模的范围方面的重要变更,保持住了它们的组织观念、结构和基本成分.可是今天,一家公司刚刚结束它本身的重大改组工作,新一轮的改革又开始了.

中国企业实行360度考核的误区

360度忧虑:集体无责任,所有的责任由集体承担,当没有制度的保障时,集体责任也就是一句空话一、什么是360度考核每逢季度末或年末,大型企业里的员工会突然发现。

美国杜邦公司百年前诞生事业部制 技术领先的企业接受组织变革的挑战

杜邦公司的事业部制设计,用ROI非常好地解决了不同事业部之间的经营业绩和投资价值评价问题,有利于横向比较和资源分配,非常清晰地把事业部的经营职能和总公司的战略职能区分开来,后者做决策、前者做执行,专业化决策。

不能放弃的三项权力

企业是平的，企业内部原本金字塔型的决策模式，也变得日益扁平和开放。当每一位员工部成为管理者时，公司最高管理层的价值何在？ 德鲁克在《管理》三卷册“实务篇”第46章中，研究了“联邦分权制和模拟分权制”。分权制本身，会让国家变平。