浅谈国有企业董事会向经理层授权管理制度建设

随着经济全球化和市场化的发展,企业所处的经营环境发生了巨大的变化,传统的法人治理模式也已经不能满足当前董事会建设的需求,变革型的组织结构和管理模式,要求管理者的角色由“决策者”转变为“执行者”,这就要求企业能够根据实际情况,推行董事会向经理层授权管理,以便科学规范高效决策,并能对决策的执行进行有效控制。同时,大力支持经理层谋经营抓落实强管理。

中国国有企业董事会治理:现状、问题与对策——基于对山东省管国有企业的调查

现有文献对于董事会以及国有企业治理结构的研究,大多集中于董事会行为与公司治理效率关系的实证研究、董事会治理质量、董事会业绩评价以及国有企业公司制改革效率的实证研究,较少深入分析国资委与国有企业董事会之间的关系以及改制后国有企业董事会的运作。本文认为董事会对于维护国有资产的安全以及规避国有企业风险等扮演着重要角色。在对山东省管国有企业董事会治理调查分析的基础上,参考各国董事会治理的实践,从规范国资委与国有企业董事会职责、构建优秀董事会治理文化以及完善董事会制度建设等方面,系统提出提升国有企业董事会治理效率的建议与措施。

国有企业董事会治理模式的比较与启示

一、国外国有企业董事会的治理模式 1．美国国有企业的董事会治理。在美国，与通常所称的西方国家国有企业对应的称呼是联邦公司，联邦公司的董事会的任命和构成因联邦公司的类型不同而有所不同。在全部拥有公司中，一般60％以上的董事会成员是由总统任命的，其余的则按法定要求由联邦有关方面的代表组成。在总统任命的董事中，其中约有半数是各方面利益集团的代表，

公司治理的逻辑与国有企业董事会改革

必须把对董事会的改造置于管理层、董事会和监事会的制衡作用之考量上,在具体思路上。

公司治理的逻辑与国有企业董事会改革

如果站在一个全球视角来审视公司治理，公司治理将会是怎样的一个故事？它很可能是这样讲述的。 一群投资者投资建立了很大的公司，公司的规模足够大或者需要的管理足够复杂．以至于复杂得超过了这些投资者所能运作的地步，当然也有可能是投资者本身有价值更高的劳动场合需要出席而无暇顾及公司的经营。

完善中国式国有企业董事会制度

我国国有企业改制为公司制企业,虽然董事会制度在形式上与国际接轨了,但是董事会制度的基本功能没有得到有效发挥,形成了具有中国特色的董事会制度模式。实事求是地面对并深入分析中国式国有企业董事会制度,本着因势利导、因企制宜的原则,切实加强对国有企业董事会的监督,切实发挥董事会作用,是完善中国式国有企业董事会制度的根本任务。

加强国有企业董事会数智化建设的有效措施探讨

国企改革三年行动方案明确提出,要完善中国特色企业制度,创建世界一流企业,构建以董事会为核心的公司治理体系,国有企业要深化推进规范董事会建设、落实董事会职权,使董事会的决策中枢地位更加凸显。为此,国务院国资委印发了《中央企业董事会工作规则(试行)》,对进一步加强国有企业董事会建设提出了更高要求。本文在系统分析传统国有企业董事会运作存在问题短板的基础上,提出国有企业董事会数智化建设解决方案,助力董事会工作升级,提升治理效能。

对国有企业董事会工作报告制度的思考

一、引言 2003年国务院国资委成立后，地方国资委也相继成立，这是国有企业改革过程中解决所有者缺位的第一步。“不缺位、不越位、不错位”是国资委成立的初衷也是国有资产监管的原则，随着改革的深入，如何迅速转变观念和角色、依法合规地履行好出资人职责、实现国有资产的保值增值，就成为各级国有资产监管机构探索的一系列重要课题。

浅谈国有企业董事会监事会改革走向

建立现代企业制度,是国有企业改革的方向。董事会和监事会作为现代企业制度的重要组成部分,其建设水平的高低、作用发挥的状况,直接决定着现代企业制度的完善程度。同时,必须坚持党对国有企业领导这个重大政治原则,在规范董事会建设、深化监事会监督上体现中国特色。

兵团国有企业董事会建设问题研究

董事会在现代企业治理结构中处于核心地位，根据我国《公司法》、《上市公司治理准则》等法规，董事会肩负着公司的经营决策，选择经营者和风险管控等重要职责。董事会的组织建设，制度创新和专业化水平，对公司的管理、治理起着关键性的影响。加强董事会建设是兵团国有企业改革与发展过程中的一项重要工作。

规范国有企业董事会建设要有侧重点

新一轮国有企业改革要求规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，切实解决一些国有企业董事会形同虚设、“一把手”说了算的问题，实现规范的公司治理。

国有企业董事会、董事评价模型设计研究

董事会的治理功能体现于董事会运作效率和董事履职行为。因此，建立系统有效的董事会、董事评价制度及方法，是建立和完善公司法人治理结构不可或缺的制度安排。 现代公司治理的核心机构是董事会，董事会在公司委托—代理链条中，处于权力配置承上启下的位置，是连接出资者（股东）和经理层的枢纽。董事会作为公司法人财产权的行使主体，处于公司内部责任链与指挥链的最高层，是决定公司成败的真正驱动因素。可以说，董事会工作质量的高低，既取决于董事会的整体绩效，也取决于董事个人的素质能力，并直接影响企业经营的好坏和效益的优劣，关系到出资者（股东）长期利益的最终实现。

四川推专职外部董事

四川省3月24日出台《关于深化省属国有企业董事会改革建立专职外部董事队伍的意见》。省属国有企业建立专职外部董事队伍．坚持深化改革，兼顾积极稳妥，先选择有代表性的企业开展试点．积累经验，再逐步推开。

世行报告:从国际经验看中国国有资产管理

应国务院发展研究中心企业研究所的要求,世界银行研究了最近在国有企业治理方面的国际经验。对中国有参考意义的方面可以归纳在如下五个主题之下:

《国有企业监事会暂行条例》与《公司法》监事会制度之比较

我国《公司法》创立和推行监事会制度已近20年。在当前全面深化国有企业改革的形势下，对《公司法》和《国有企业监事会暂行条例》中监事会制度的异同进行研究和比较，找出现行监事会制度存在的问题和不足，这对正确选择未来国有企业监事会建设的路径和方向，推动国资监管机构和国有企业董事会、监事会、高管人员乃至全社会就监事会建设达成共识，对提升国有企业外部监督和内部管理水平是一件非常有益的事。

山东黄金：开启竞聘上岗新模式

在这场地方国企改革大潮中,山东省无疑铆足了劲儿.最为突出的就是高管层的竞聘,完全响应了中央关于干部“能上能下”的基调.作为国企“三项制度”改革的破题之举,国企经理层的市场化选聘已在一批企业推开,山东能源集团、兖矿集团等一大批企业选聘了总经理.另外,山东省此前大多数国有企业董事会、监事会缺位严重,改革启动以来,

解读国资委“管人”职责

国资委的出现意味着我国国有资产管理体制的重大变革。在“管资产和管人、管事相结合”原则指导下的国资委肩负重任。“管人”是该原则的核心所在，“管资产”、“管事”都是通过“管人”来实现的。但国资委如何行使“管人”职责使其在监管国有资产运营时既到位又不越位是值得深思的问题。本文拟从国资委“管人”职责定位出发，在分析借鉴国际经验的基础上对国资委的“管人”职责提出了几点参考性建议。

五道防线防范国资流失

在政府、国资委等具有公权力的代理人环节，其必须在法定范围内履行代理权，以“法无授权不可为”为原则；在国有企业董事会、经理层环节，应充分释放其活力，其作为代理人，其可“法无禁止皆可为”

上海：国企领导人不再享行政级别

上海国资委发布《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》。上海企业和企业领导人员的行政级别将取消，企业领导人员不再保留公务员身份。上海将按照“市场化、职业化”要求，选择符合任职条件的人选担任市管国有企业的董事、监事，将加大经营者的公开选拔和市场化选聘力度．建立企业经营者能上能下、能进能出的流动机制。市管国有企业董事会、监事会和经理人员按照《公司法》和企业章程实行任期制。每届任期一般为三年。企业领导人员退休后，不得在本企业、下属企业或关联企业任职或兼职。企业领导人员的薪金一定要与市场结合。三年任期明确目标，达到目标严格按照预定的薪酬兑现，达不到目标的走人。