财务共享模式下国美集团的内部控制研究

数字化时代背景下,信息技术的进步为企业发展提供新的助力,财务共享模式也陆续在大型企业集团运营过程中进行运用,同时也对现有企业内部控制体系带来变革。本文以国美集团为研究对象,通过运用G1赋权法对国美集团内部控制的评价指标体系进行了框架设计,以模糊综合评价法构建评价模型,结合其内部控制的实际情况,研究发现财务共享模式在给企业运行提供便利支撑的同时,间接带来不评估风险滞后、业财分离等管理风险点,甚至导致企业内部审计职能弱化。以上管理风险的出现就需要企业进一步完善内部控制制度,如组织结构的合理优化,业务流程的内部,通过提出加强企业内部控制的相应对策促进财务共享服务水平的提升。

基于财务共享的业财融合模式及其优化策略研究——以国美集团为例

我国集团企业财务共享服务发展迅速,但财务共享下业务与财务相分离的问题也日趋严峻,阻碍财务数字化进程。因此,建立行之有效的业财融合模式是大势所趋。以国美集团为例,分析财务共享下业财融合模式存在的问题,探讨其优化策略。研究发现:国美集团的业财融合模式存在业务流程不足、与企业发展战略不匹配、业务部门与财务部门目标不同等问题;集团企业应当优化业务流程、加强该模式与发展战略结合并完善融合管理体系。通过研究,拓展业财融合模式的研究视角,丰富财务共享服务的研究内容,以期为企业实施业财融合提供经验借鉴,同时也推动我国企业高质量发展。

国美集团财务共享服务中心运营优化策略

为适应数字化信息时代的发展,越来越多的大型企业集团开始建立财务共享服务中心,以此缩减成本开支、提高财务工作效率。财务共享服务中心在不同企业集团之间的应用程度各有不同,如何在数据技术的支持下高效运营财务共享服务中心成为企业提高财务管理水平的关键因素。文章基于运营管理体系,以国美控股集团财务共享服务中心为研究对象,分析其建立后在业财一体、内部控制、信息系统三个层面的运营情况,针对运营中存在的主要问题,提出优化改进建议,旨在通过加强企业运营管理来提高财务共享服务水平,同时为其他企业集团财务共享服务中心运营的优化提供借鉴参考。

国美集团O2O商业模式系统动力学分析

随着电子商务的发展,出现了一种名为O2O的新兴商务模式,这种模式将线上线下资源整合,有效改善了用户体验水平,提高了企业的盈利.本文运用系统动力学方法,以国美集团为例,探讨O2O电商模式如何刺激用户购物体验的改良,并且分析了O2O商务模式对企业发展的影响效应.

陈晓出任新国美集团总裁

2006年11月22日，国美、永乐宣布合并成功后，新集团领导班子首次在公众面前亮相，原永乐总裁陈晓出任新集团总裁。

国美集团财大气粗携巨资进军时尚业

今后再提起国美集团，也许给你的联想不仅仅是电器了。财大气粗的国美，大举进入时尚产业，将在北京的总部基地打造一张时尚业的名片：朋润国际时尚交易中心。

商界风云——本期推荐名家：国美集团董事长黄光裕

推荐理由：国美并购永乐案尘埃落定，此举意味着国美不仅收购了中国第三大家电零售商，而且间接控制了另外一家家零售巨头——大中电。

“国美就是要做火箭” 访国美集团副总裁何阳青

《中国企业家》：你能否评价一下你们的主要对手苏宁呢？ 何阳育：作为行业的领导者，我们不太好去评价对方，除非说它好，否则意义不大。它说国美几句倒也没什么，但是要有个度的把握，过了就不好。我注意到他们在清华开会，说要用三年的时间全面领跑家电连锁行业，很多都是冲着国美说的。其实也很正常，一个班级里边肯定都是落后生说自己要成为第几名，或者第二名说自己要当第一，第一名从不会去说这些。说明它把我当榜样，也是我的骄傲。我觉得他这是一种激励员工，鼓舞士气的方法。当然对我也有好处，有这样盯着你的对手，你就是想松懈也松懈不了。

杜鹃:“代夫出征”挂帅国美集团

在福布斯中国发布的“2017中国最杰出商界女性排行榜”上，除了位居榜首的董明珠，另一位引发关注的女性便是杜鹃。这个极少出现在媒体报道中的人物是国美控股集团有限公司（以下简称国美集团）决策委员会主席。

国美零售控股集团发展战略研究

国美零售控股集团是一家上市公司,经过30多年的发展,目前是一个集零售、投资、智能制造、通讯终端、文化传媒等多业务板块于一体、横跨多个产业的大型综合性民营企业集团。但是国美最近几年逐渐的淡出广大消费者的视线,无论是规模还是知名度都被苏宁、京东、天猫等大型家电连锁企业赶超。文章通过对国美零售控股集团发展现状与发展战略研究后,发现国美作为一家如此大规模的综合性民营企业集团,似乎在发展战略上迷失了方向,2016年至2018年期间国美分别对外发布了"6+1""家生活"与"共享零售",战略变化过于频繁,相互之间缺乏连续性、关联性与持久性。这样频繁的战略变化不利于公司长期战略目标的推进与公司整体业务的发展。文章通过分析国美的外部环境即政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境与技术环境四个方面,同时对内部资源(人力资源、品牌资源与物流配送资源)与能力(供应链管理能力与研发能力)进行深入分析,利用SWOT分析法,对国美零售控股的战略重点进行了提炼与总结,即国美未来战略重点为集中成本领先战略、集中差异化战略与国际化战略,最后根据上述战略,提出了四条保障措施,即重构战略管理体系、优化人力资源管理体系、完善售后服务体系与塑造优秀的企业文化来确保战略目标实施落地,帮助国美重新创造新的辉煌。

国美电器集团

国美电器是中国驰名商标,已发展成为中国最大的家电零售连锁企业,同时位居全球商业连锁22位。 目前,国美电器在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家,10多万名员工,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

成都国美电器竞争力分析与战略选择

成都国美2001年年底进驻成都，目前已拥有成都市区17家门店、周边二级城市7家门店，员工1000余名，形成了包括成都六城区和附近区县的销售网络。国美在成都市场保持了高额的年营业额，每个门店每年保持在1．7亿的营业额。国美集团作为行业领头羊，用短短五年的时间迅速扩张经营势力，成为成都同行业中实力最强大的一个。作为行业领导者，成都国美必然受到来自于各方的竞争。面对激烈的竞争，国美要长期保持行业领导者的地位，就必须制定适合企业的竞争战略，来实现规避行业竞争风险的作用。

电子商务时代国美竞争能力分析与发展建议

文章以我国家电零售连锁昔日霸主国美为研究对象,在对国美现状进行简要介绍后,详细分析了它的八项竞争能力所在,并从门店精细化管理、电子商务发展和培训体系的完善等方面对国美未来的发展提出了几点建议。

“搜易得”挑战“国美”

在国美、大中、苏宁三大巨头奋力鏖战,分角必争之时,数码网上商场的主力"搜易得",消除羁绊,大举发力,提前投入到了这场没有硝烟的战争之中.它的参与,使零售业的市场格局变得更加微妙,也让三大巨头深感危机.

国美收购永乐:连锁整合的中盘迷局

这是一盘忽然生变的迷局,强弱已现,胜负未分;这将注定成为一盘可以载入史册的商战名局,行至中盘,每落一子都将左右未来战局的演变。在国美收购了永乐,引发了家电连锁渠道格局巨震之后,国美将采取怎样的新战略“、国美+永乐”将实现怎样的整合效应就成为业内各界密切关注的焦点。面对不甘落后的苏宁、面对蓄势待发的百思买、面对眉头深锁的制造商,黄光裕的棋子将落在哪里?

追赶者国美

尽管国美在市场竞争中咄咄逼人,但信息化却是其一根软肋,门店的迅速扩张使这一情形愈加明显。基础相对薄弱的国美信息化正在迎头赶上。

国美之争暂告戏剧性和解 陈黄明争从此转为暗斗

去留未决的国美未上市门店,仍将成为黄光裕牵制国美集团的有利因素,而这也意味着。

国美帝国的幕后英雄

和苏宁、永乐等电器连锁斥巨资打造系统不同．国美在信息化建设上体现出了够用就好的实用主义。